Реферальный рекрутинг что это такое в сбербанке
Реферальный рекрутинг. Кейс Агенства занятости.
Антон Глазунов, коммерческий директор компании «РосПром Персонал».
Мы — Частное Агентство Занятости и, когда клиент обращается к нам за помощью, он обоснованно ожидает, что подрядчик предложит специалистов, резюме которых не найти на популярных сайтах по поиску работы. Чтобы соответствовать ожиданиям и запросам наших заказчиков, мы постоянно развиваем и совершенствуем альтернативные источники поиска персонала.
Реферальная программа привлечения соискателей показала, пусть не мгновенную, но ощутимую эффективность и стала одним из самых надёжных инструментов рекрутинга в нашей компании, потенциал которого не исчерпан до сих пор.
Если соискатель не готов рассмотреть нашу вакансию, то рекрутер всегда озвучивает стандартный вопрос: “А не могли бы Вы нам кого-то порекомендовать?” Естественно, что 80% соискателей отвечают на этот вопрос уклончиво, а положив трубку, забывают о нашей просьбе. Другое дело, когда мы сообщаем специалисту о существующей в нашей компании программе “Приведи Друга” и о финансовом вознаграждении за успешную рекомендацию.
В этом случае, почти половина перезванивает нам через пару недель с готовностью кого-то рекомендовать. Вначале мы обещали рефералам 30% от базового оклада будущего сотрудника, но нам начали рекомендовать всех подряд, даже тех, чьи резюме были на популярных JOB-сайтах. Практика показала, что серьёзное в финансовом плане вознаграждение превращает реферальный рекрутинг в “охоту за головами” на Диком Западе.
Тогда тридцать процентов превратились в десять, а рекомендации стали реже, но более качественными. Возможно, ещё и потому, что мы стали успевать незамедлительно реагировать на каждую рекомендацию, поддерживая связь с рефералом и соискателем, а также не медлить с ответом и вознаграждением. Кстати, вознаграждение мы платим только после того, как рекомендованный сотрудник отработает у нас один месяц.
Программа «Приведи Друга» эффективно показала себя в поиске рабочих специалистов высокой квалификации, дефицит которых наблюдается в отечественном машиностроении. Поскольку коллеги по цеху оказываются более компетентными в оценке профессиональных навыков сотрудника, нежели рядовые рекрутеры, то качество персонала, привлеченного при помощи реферальных программ, очень порадовало наш отдел рекрутинга.
Но оказалось, что реферальные программы имеют ещё массу плюсов:
1. Положительно влияют на бренд работодателя! Согласитесь, но не логично сначала ругать своего (пусть и бывшего) работодателя, а затем рекомендовать его своему знакомому или коллеге. Благодаря реферальному рекрутингу некоторые наши бывшие сотрудники становятся адвокатами бренда.
2. Сотрудники на производстве уже не думают, что работа рекрутёра легка и беззаботна. Стоило только привлечь производственный персонал к реферальной программе, как отношение к отделу HR существенно изменилось. Мастера, инженеры, да и сами рабочие поняли, что не так-то просто найти токаря 5 – 6 разряда, опытного технолога или внимательного инженера ОТК. Простые вакансии как правило через реферальную программу мы не закрываем.
3. Фактически, каждый сотрудник компании может поучаствовать в формировании нашей команды. Как оказалось, это положительно влияет на вовлечённость персонала. Никто не хочет видеть в своей бригаде слабых и низкоквалифицированных работников, которые отрицательно влияют на выполнение плана. Сотрудники пытаются рекомендовать нам опытных и дисциплинированных специалистов.
4. Экономия бюджета на размещение вакансий Вакансии на раскрученных JOB-сайтах могут “висеть” месяцами, при этом, мы платим каждый раз за их обновление существенные суммы и тратим своё время на работу с интернет-ресурсами. Объявления приносят один или два релевантных отклика в месяц, но не каждый соискатель доходит до собеседования в офисе. Реферальная программа позволяет нам платить фактически за закрытую вакансию, а значит, за реальный результат. Затраты на рекрутинг в данном случае становятся прогнозируемыми.
5. Бывшие сотрудники чаще возвращаются к нам в компанию благодаря реферальной программе. Реферальная программа распространяется и на бывших сотрудников компании. Они охотно рекомендуют нам коллег и знакомых, которые хотят сменить место работы. Это ещё одна возможность не терять контакт с ценными кадрами. Почти треть покинувших нас когда-то специалистов так или иначе возвращается назад в нашу компанию.
Из того, что не удалось: Любые наши попытки обучить сотрудников реферальному рекрутингу кончались крахом. Менталитет русского человека таков, что он не приемлет каких-либо навязанных стратегий. Когда мы пытались обучить сотрудников правильно рекомендовать нашу компанию как работодателя, мы сталкивались с нескрываемым негативом с их стороны. “Мы что, секта?” — говорили нам работники. HR-отделу нашей компании пришлось быстро распрощаться с идеей обучения и ограничиться только донесением информации до персонала о существовании у нас реферальной программы и её преимуществах. О требованиях к рекомендуемым кандидатам и условиях получения вознаграждений.
Развитие реферальная программа получила только тогда, когда мы привлекли в неё неформальных лидеров коллектива, которые пользовались у коллег непререкаемым авторитетом и обширной сетью знакомств в профессиональной среде. Мы даже начали выплачивать небольшой бонус, если привлеченный с помощью вашей рекомендации сотрудник, тоже приводит в компанию знакомого специалиста. Это вызвало необходимость контроля и аналитики реферальной программы.
Реферальный рекрутинг заставил нас ввести новую должность в компании — “СОРСЕР”. Этот сотрудник занимается исключительно реферальными программами в подборе персонала, а именно их развитием и контролем, аналитикой и отчётностью. Фактически, если отбросить бюрократию, его деятельность — это активный нетворкинг. С появлением сорсера в нашей компании процесс взаимодействия с потенциальными соискателями стал более персонифицированным и привлекательным для них. Сорсер активно мониторит социальные сети в поисках потенциальных партнёров. Работая с рефералами, он ведет их личные карточки с присуждением статуса, учётом количества успешных рекомендаций и контролем исполнения наших финансовых обязательств перед партнёрами.
Реферальная программа быстро “гаснет”, если не выполнять несколько важных правил:
1. Подробно и регулярно сообщать рефералам об открытых в компании вакансиях и требованиях к соискателям.
2. Быстро реагировать на полученную рекомендацию. Мы стараемся связаться с рекомендованным нам сотрудником в день получения сообщения от реферала. Обычно это происходит через сообщение в социальной сети, в мэссенжере или СМС.
3. Не откладывать собеседование, если кандидат готов к общению по вопросам трудоустройства.
4. При отказе объяснять благовидную причину такого решения, стараясь оставить о себе только хорошее впечатление.
5. Давать обратную связь рефералу об этапах собеседования с его протеже.
6. Своевременно выплачивать вознаграждение рефералу.
7. Ограничивать количество возможных рекомендаций от одного реферала временными рамками, например, у нас можно рекомендовать соискателей не чаще двух раз в месяц.
Реферальный рекрутинг неизбежно приводит нас к пониманию необходимости выстраивания бренда работодателя. Только сильный HR-брендинг становится мощным драйвером реферальных программ компании по привлечению персонала. Наш опыт показывает, что те сотрудники, которые приняли ценности компании и являются проводниками её корпоративной культуры, дают наиболее ценные и удачные рекомендации.
Для выстраивания HR-бренда компании необходимо заниматься активным нетворкингом, применяя социальные медиа, развивая свой корпоративный или карьерный сайт. Все это приводит наш бизнес к пересмотру стратегий подбора персонала, заставляя перейти от реактивного рекрутинга к стратегическому.
В чем суть реферального (рекомендательного) рекрутинга?
Такой способ поиска нужных кандидатов, подойдет тогда, когда у эйчара нет права на ошибку.Или тогда, когда эйчару нужно закрыть сложную вакансию.Например, если требуется специалист с редкой профессией или кандидату необходимо иметь определенную квалификацию.
В основе реферального рекрутинга лежит оптимально выстроенная реферальная программа.Существует два вида реферального рекрутинга. Внешний и внутренний.
Внешний реферальный рекрутинг представляет собой обращение в компанию по подбору персонала.Подбор персонала осуществляется по заранее оговоренным критериям.
Компания по подбору персонала находит необходимых кандидатов, проводит первоначальный анализ профилей соискателей, в том числе, анализ социальных сетей.После первого среза, HR-менеджер назначает собеседования интересным кандидатам.
Проводит собеседования, и предлагает кандидатов в финальный тур.Кстати, если вам необходим подбор персонала, наша команда может вам в этом помочь.
Внутренний реферальный рекрутинг оповещение сотрудников компании об открытых вакансиях. Оповещения могут проходить как через сайт организации, так и через корпоративную почту, внутренних чатов.
Мотивацией будут являться бонусы. Они могут быть материальные, нематериальные.
Однако, бонусы начисляются не сразу.Например, в качестве условия для получения бонуса, кандидат на должность должен будет пройти испытательный срок и только после этого “сработает” реферальная программа.
Согласно опросам, такой формат привлечения сотрудников, применяется в 44% организаций. По статистике от 10 до 30% вакансий закрывается именно таким образом.
Более половины «эйчар» используют реферальный поиск при подборе специалистов редких профессий и высокой квалификации.
Как самозанятому привлечь новых клиентов с помощью реферальной программы
Реферальный маркетинг — эффективный инструмент, помогающий привлекать клиентов. Реферальные программы — это просто и недорого, и самозанятые тоже могут использовать их, чтобы больше зарабатывать. Совместно с YCLIENTS мы подготовили статью, в которой рассказали, как работает реферальный маркетинг для самозанятых.
Как работает реферальный маркетинг?
Суть реферального маркетинга в том, чтобы мотивировать клиентов рассказывать о вас друзьям и знакомым. Но не просто так, а за бонус. Например, за рекомендацию, которая приведёт к вам нового человека, вы дарите клиенту скидку на следующее посещение или предлагаете приятный бонус.
Модель работы напоминает сарафанное радио, только в ответ за рекомендацию вы не просто говорите спасибо, а вознаграждаете рефери. У людей становится больше причин рекомендовать вас, а значит, они делают это чаще и охотнее.
Как выбрать клиентов, которые будут рекомендовать вас другим?
В реферальном маркетинге необходимо правильно выбрать рефери. Этот человек будет своеобразным представителем ваших услуг в глазах потенциальных клиентов, поэтому к задаче нужно подойти серьёзно. Например, если вы работаете частным фитнес-тренером, то и рефери стоит выбирать под стать себе: энергичного, увлечённого спортом и коммуникабельного. А если вы барбер и стрижёте мужчин, лучшим рефери станет лояльный клиент, который понимает и ценит культуру мужских стрижек.
Важно понимать: ваш рефери будет приводить клиентов, похожих на него по социальному статусу, кругу общения и интересам. Вряд ли мужчина, которого вы стрижёте каждый месяц за 3 500 рублей, порекомендует вас своему ассистенту c небольшим достатком. Соответственно, если среди ваших клиентов много студентов, маловероятно, что по рекомендациям от них придёт возрастная ЦА с доходом выше среднего.
Как оценить эффективность реферального маркетинга?
Реферальный маркетинг работает на рост ARPU. ARPU — доход от каждого активного клиента за определённый период. Несмотря на то, что аббревиатура расшифровывается как Average Revenue Per User, в формулировке заложены и основные параметры оценки, где:
A (Acquisition) — привлечение пользователей
RPU (Retention Per User) — удержание каждого пользователя.
Считается ARPU по следующей формуле:
ARPU = общий доход за период : количество пользователей за период
Допустим, вы нейл-мастер, заработали 60 000 рублей за месяц. За это время вы приняли 40 клиентов. Чтобы посчитать APRU, делим 60 000 рублей на 40 — APRU будет 1500. Именно такой доход вы получили с каждого клиента. Если APRU после запуска реферальной программы растёт, вы действуете верно.
Что предлагать взамен?
Мировой опыт показывает, что бизнесы чаще всего взамен дарят скидку или дополнительную услугу. Если вы мастер маникюра, предложите бесплатно уход за кожей рук или покрытие за полцены. А если печёте торты и продаёте их как самозанятый, пообещайте бесплатные капкейки за нового клиента.
Выбрав рефери и формат вознаграждения, протестируйте, как это будет работать. Если станет ясно, что назначили слишком щедрое вознаграждение или перестаёте справляться с потоком новых клиентов, измените условия. Чтобы было проще, подключите сервис «Своё дело» в приложении СберБанк Онлайн и получите пакет услуг, а в нём — бесплатный доступ к программе YCLIENTS на первые 30 дней.
В YCLIENTS есть шаблоны программ лояльности и запуска реферальной программы.
Хочу, чтобы меня рекомендовал бизнес! Так можно?
Конечно! И даже нужно: такая модель показывает отличные результаты. Главное — договориться с бизнесом о взаимовыгодных условиях. Например, вы парикмахер, арендуете кресло в коворкинге на людной улице. Клиентов немного, и вы хотите это исправить. Вот алгоритм действий.
Механика работы с партнёрами
1. Найдите в радиусе 1–3 км кофейни, бизнес-центры и досуговые точки, в которых могут быть ваши потенциальные клиенты.
2. Поговорите с секретарями, администраторами или бариста. Расскажите, что хотели бы оставить листовки с QR-кодом или промокодом, который даёт скидку на стрижку или окрашивание волос. Зафиксируйте результат по записям новых клиентов в системе YCLIENTS.
3. Договоритесь об условиях сотрудничества с бизнесом. Например, с каждого клиента, который пришёл по QR-коду с оставленной листовки, владелец бизнеса может получать процент от стоимости услуги на карту. Или бесплатно стричься у вас раз в месяц, если условия договора полностью выполнены.
4. Предложите компании аналогичную услугу. Возможно, у кофейни, в которую вы обратились, полно флаеров с обещанием бесплатного эспрессо — почему бы не поделиться ими с вашими клиентами?
5. Оцените результаты через приложение YCLIENTS. Это можно сделать в три клика. Ещё результаты можно фиксировать в Excel-табличке, но это займёт больше времени.
Несколько советов для новичков в реферальном маркетинге
1. На этапе запуска своего дела не забудьте оценить свои затраты. Подумайте, сколько готовы времени и денег тратить на реферального клиента. Если не задуматься об этом на старте, есть риск уйти в минус.
2. Выбирайте рефери внимательно. Если у человека есть желание работать с вами — это только 50% успеха. Остальные 50% — его личные качества, соответствие вашим критериям идеального клиента. Впечатление от амбассадора у нового клиента смажется, если он будет думать только о личной выгоде. Постарайтесь вдохновить рефери — объясните ему, что ваше дело по-настоящему важно для вас.
3. Соизмеряйте желания с возможностями. Когда начинаешь своё дело, появляется чувство «многорукого Шивы». Постарайтесь расставить приоритеты и выделить ключевые шаги, а реферальный маркетинг использовать как вспомогательный инструмент. На старте не стоит рассчитывать на него как на основной канал привлечения клиентов. Потестируйте несколько идей. К примеру, заведите личный сайт-визитку и запустите контекстную рекламу. Параллельно, в фоновом режиме, подыскивайте рефери и думайте о том, что можете им предложить. Не сосредотачивайтесь на одном инструменте — экспериментируйте!
Надеемся, теперь проблем с привлечением первых клиентов не будет — YCLIENTS всегда готов помочь. Чтобы убедиться в этом, пройдите по ссылке. Там много полезной информации.
Путь сотрудника
В рамках реализации новой Стратегии 2020 мы начали работу по формированию нового подхода к управлению персоналом, основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного Пути сотрудника в Группе (Employee journey). Он начинается с момента знакомства со Сбербанком, продолжается при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не заканчивается даже после его ухода из банка.
Мы на практике убедились, что впечатление сотрудников о работе в Сбербанке и отношении работодателя к ним влияет на качество клиентского опыта. Поэтому эффективное взаимодействие с персоналом и уважительное отношение к каждому сотруднику способствуют повышению эффективности взаимодействия с клиентами.
Знакомство и интерес
Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказывающим влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и характере работы в Сбербанке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым качествам и требованиям.
В связи с вышеперечисленным мы уделяем особое внимание анализу того, какие сотрудники нам нужны для реализации целей банка (в отношении численности, структуры, компетенций), и далее проактивно работаем с выбранными целевыми аудиториями.
Основными направлениями работы, в рамках которых различным специалистам предоставляется возможность познакомиться с деятельностью банка, являются:
Мы уделяем большое внимание привлечению молодежи, в частности, на начальные позиции. Возможность начать свое знакомство со Сбербанком предоставляется в рамках практик и стажировок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов. Под грамотным руководством наставников стажеры и практиканты работают над реальными проектами в подразделениях Группы.
Особую роль для нас играет участие в процессе подготовки мультипрофильных специалистов. Мы открываем базовые кафедры в ВУЗах, предоставляем стипендии талантливым студентам. В 2017 году были запущены программы магистратуры: «Финансы и технологии» в РАНХиГС (второй набор) и «Финансовые технологии и анализ данных» в ГУ ВШЭ. Данные программы включают в себя теорию и практику в области менеджмента, финансов и ИТ, а также глубокие знания в области анализа данных.
В рамках набора технических специалистов в 2017 году мы провели летнюю стажировку для студентов. Около 70% участников стажировки были приняты на работу. После такого успеха мы запустили программу SberSeasons, участие в которой можно совмещать с учебой. Также весной и летом 2017 года мы провели ряд лекций топ-менеджеров банка в ключевых вузах страны. Более 3000 студентов приняли участие в 16 мероприятиях сессии.
Для расширения границ по привлечению ценных кадров мы активно участвуем в международных мероприятиях для студентов. Так, в 2017 году при поддержке Сбербанка ведущим европейским университетом в области технических инноваций Harbour Space University был организован тренировочный лагерь для программистов. Лагерь был организован в период с 27 сентября по 5 октября 2017 года в Барселоне и стал самым масштабным международным мероприятием для программистов.
В рамках работы над повышением эффективности привлечения персонала мы выделили сегменты ключевых стратегических целей сотрудников. Для них разработано специальное ценностное предложение работодателя, которое включает ряд важных условий для мотивации персонала: удобный график работы, особые программы обучения, понятный путь развития.
В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии» реализовала проект по созданию своего технологического центра на базе Технопарка г. Иннополис. Это проект, который, по сути, позволил вдохнуть жизнь в новый город почти без жителей, дать импульс к его развитию и ИТ-индустрии в целом, создать стратегически важный объект для ИТ-отрасли России (аналог Кремниевой долины в США). Усилия по привлечению ценных как для банка, так и для индустрии в целом специалистов были отмечены победами в двух номинациях национальной Премии «HR-бренд».
Наем и адаптация
Мы совершенствуем процесс найма персонала, стремясь сделать его более удобным, быстрым и эффективным как для кандидатов, так и для банка. В настоящий момент мы работаем над оптимизацией инструментов отбора и оценки потенциальных сотрудников.
Подбор персонала осуществляется по двум ключевым сегментам должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента используются свои инструменты подбора, тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы.
Показателем, характеризующим эффективность подбора сотрудников, является срок закрытия вакансии. По результатам 2017 года данный показатель составил 24 дня: для массового сегмента – 7,5 дней, для немассового – 33 дня. В планах банка – дальнейшая работа для максимально быстрого подбора кандидатов на открытые позиции.
После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. Для специалистов и руководителей в 2017 году создана программа адаптации, участниками которой стали более 2 тыс. новичков по всей стране. Проводятся семинары и бизнес-завтраки с участием топ-менеджеров.
Для ускорения процедуры найма мы планируем снизить количество документов, которые необходимо подписывать сотрудникам. Параллельно Сбербанк активно взаимодействует с государственными органами, внося свои предложения в концепцию электронного кадрового документооборота.
Обучение и развитие
Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важным фактором повышения их эффективности, влияющим также на их профессиональный рост, удовлетворенность и карьерное продвижение. Поэтому мы уделяем пристальное внимание планированию и организации обучения для различных групп персонала. При разработке программ обучения учитываются современные тренды и требования бизнеса, Стратегия и новая модель компетенций Сбербанка.
В Стратегии 2020 мы сформировали новую модель компетенций Сбербанка, которая основана на навыках XXI века, учитывает стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует стратегическим направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков, которые мы ожидаем от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем корпоративным ценностям банка:
В 2017 году мы провели коммуникационную кампанию по новой модели компетенций, разработали гайд по развитию компетенций. Программы обучения руководителей и специалистов актуализированы под новую модель компетенций.
Мы формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2017 банк как работодатель на 8 п. п. превышает ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.
Сбербанк развивает инструменты обучения и развития как для специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обучаются на очных и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. В начале 2018 года для специалистов Сбербанка будет реализована возможность изучать открытые материалы, курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного университета. Мы совершенствуем программы Корпоративного университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального и микрообучения.
В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в Корпоративном университете Сбербанка и более 220 тыс. специалистов – в учебных центрах.
Для повышения эффективности обучения в 2017 году мы разработали комплексные образовательные программы, охватывающие сразу несколько важных направлений развития специалистов. Обучение по данным программам было пройдено различными группами сотрудников:
Мы разрабатываем и внедряем дополнительные программы обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в деятельности Сбербанка. Так, в 2017 году для развития цифровых навыков руководителей и специалистов начала работу Академия технологий и данных Корпоративного университета. В Виртуальной школе запущен сегмент Академии, содержащий различные дистанционные курсы. Доступ к сегменту имеют более 35 тыс. сотрудников. Мы продолжим расширять портфель программ Академии с привлечением экспертов и преподавателей из ведущих российских университетов и индустрии.
Выстраивать понятный и ясный Путь сотрудника помогает также система наставничества и менторинга. Это помогает лучше определить приоритеты и составить индивидуальные планы развития.
Важно, чтобы каждый сотрудник понимал от каких факторов зависит его продвижение в банке. Мы регулярно проводим обучающие мероприятия по построению карьеры «Сбербанк: территория возможностей». Каждый сотрудник может видеть на внутреннем портале актуальные вакансии Сбербанка, а с 2018 года их можно будет увидеть в системе Success Factors.
Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри банка. В 2017 году состоялось 6 281 назначение на руководящие позиции, из них 6 175 человек – это внутренние кандидаты, 106 человек – внешние. В число внутренних переводов вошли 632 ротации, из которых 362 человека ротированы со сменой территории и 270 человек – со сменой функции.
Для поддержки внутренних продвижений высокопотенциальных сотрудников в Сбербанке создана биржа талантов на базе виртуальной школы, благодаря которой стало возможным рассмотрение талантливых сотрудников для кросс-функциональных и кросс-территориальных ротаций. Также в 2017 году мы утвердили новый подход к работе с Кадровым резервом Сбербанка и организовали работу по развитию кадровых резервистов.
Важным событием 2017 года стал запуск системы карьерного консультирования: мы сформировали пул карьерных консультантов, которые прошли программу обучения, разработанную специально для Сбербанка. В 2018 году карьерное консультирование будет включено в планы развития кадровых резервистов. Также в 2017 году мы разработали базовые принципы построения карьеры в Agile и планируем их внедрение в 2018 году.
Оценка и вознаграждение
Мы считаем, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы (подробную информацию о материальной и нематериальной мотивации смотрите на с. 144). При этом, принимая решение о повышении сотрудника, мы стремимся учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям Сбербанка.
Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса вовлеченности-2017 половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.
Оценка результативности сотрудников
Результативность различных категорий сотрудников оценивается по специальным критериям:
Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и бизнес-плана Сбербанка и устанавливаются каскадно по вертикали от уровня членов Правления до руководителей и специалистов. Мы продолжаем внедрять автоматизированные системы, повышающие объективность планирования и прозрачность оценки количественных результатов работы.
Мы применяем систему оценки эффективности сотрудников «5+», которая включает два индикатора: личная результативность и соответствие корпоративным ценностям. Сотрудники получают две буквенные оценки по шкале от А («значительно превосходит ожидания») до E («неудовлетворительно»). В 2017 году эта система оценки улучшена: сроки проведения квартальной оценки сокращены до одного месяца с момента завершения квартала; автоматизирован расчет премии на основе выставляемых оценок. В 2018 году будет усилен контроль за предоставлением обратной связи и объективностью оценок руководителей.
Удержание и расставание
Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов и причин ухода сотрудников. Результаты используются для совершенствования взаимодействия с сотрудниками и повышения привлекательности Сбербанка как работодателя. Кроме того, в 2017 году был разработан процесс выходного интервью для более системного анализа причин ухода сотрудников. Мы благодарны бывшим сотрудникам за работу у нас и учитываем их обратную связь.
В 2017 году мы разработали и внедрили в операционную деятельность модели по оттоку Менеджеров по продажам и консультантов блока «Розничный бизнес». В частности, модели по оттоку помогают спланировать будущую текучесть персонала (кто и когда может уйти) и, соответственно, спрогнозировать будущую потребность в новых сотрудниках. Модели оттока по другим специальностям находятся в разработке и планируются к пилотированию.
Наиболее ценным и редким кадрам делаются специальные предложения, чтобы удержать их в Группе. Кроме того, используются прогнозирование оттока, проактивное устранение причин оттока, долгосрочный элемент вознаграждения.
Особое внимание мы уделяем процедуре «расставания» с сотрудником, если его путь в Сбербанке по тем или иным причинам завершается. Мы стремимся сохранять хорошие отношения со всеми сотрудниками, с которыми нам приходится расставаться. Банк реализует специальную Программу Outplacement, в рамках которой активно содействует дальнейшему развитию и трудоустройству сотрудников. В данной программе используются:
Также мы оказываем сотрудникам помощь в составлении резюме и трудоустройстве в компании-партнеры. В наши планы на краткосрочную перспективу включено развитие системы трудоустройства сокращаемых сотрудников. Для этого мы будем расширять сотрудничество с компаниями-партнерами, предоставлять сотрудникам возможность использования службы психологической поддержки. Будут разработаны обучающие курсы по составлению резюме, поиску вакансий и прохождению собеседования.