Три параметра что сделал свою работу хорошо

Вы действительно удовлетворены своей работой? Как это правильно оценить

В современной трудовой жизни сотрудники стремятся быть счастливыми на своем рабочем месте, присоединяются к хорошей команде и удовлетворяются задачами, которые им соответствуют, то есть своей работой. Удовлетворение играет важную роль для сотрудников и компании, потому что, когда рабочие счастливы, увеличивается производительность. В этой статье вы найдете полезную информацию о том, как удовлетворение от работы влияет на вашу жизнь и почему важно вовремя давать объективную оценку своей карьере.

Мы также расскажем, как измерить степень удовлетворенности и как увеличить этот показатель для повышения производительности.

Что такое удовлетворение от работы?

Когда мы говорим об удовлетворенности, то имеем в виду состояние благополучия и гармонии со всем, что нас окружает. Это включает как наши личные, так и рабочие цели. Хотя существуют разные определения, мы можем понять, что быть удовлетворенным, значит, наслаждаться ситуациями, которые вызывают состояние счастья.

Можно сказать, что вы удовлетворены, когда достигаете результата, над которым вы работали или преследовали его в течение длительного времени. Другим важным моментом является то, что для того, чтобы вы испытали удовлетворение, вам нужно то, что движет вами, то есть мотивация. Если мотивации нет, скорее всего вам предстоит смена работы и новая карьера.

Как определяется удовлетворенность работой?

Удовлетворенность работой является состоянием счастья и благополучия человека по отношению к производительности в трудовой области и его окружения. Это главный фактор, определяющий производительность и правильное функционирование в компании. Отношение сотрудника к работе, руководителям и коллегам, а также его личные ожидания являются факторами, которые влияют на удовлетворенность видом деятельности. Кроме того, удовлетворенность работой пропорционально зависит от уровня приверженности компании и ее производительности.

Человек с высокой степенью удовлетворенности работой демонстрирует позитивное отношение к ней. А вот когда вы не удовлетворены, отношение отрицательное. Чем выше уровень удовлетворенности работой сотрудника, тем выше его мотивация, целеустремленность и производительность.

6 факторов удовлетворенности работой

Мы собрали 6 факторов, которые являются ключевыми для улучшения, поддержания и повышения удовлетворенности работой:

Как только вышеуказанные пункты будут реализованы, шансы на повышение уровня удовлетворенности работой станут намного выше.

Какая связь существует между работой и личным удовлетворением?

Связь между работой и личным удовлетворением простая: работа должна способствовать личностному росту человека. Без сомнения, наиболее успешными карьеристами являются те, кто удовлетворяет свои социальные и психологические потребности на работе. Это заставляет их быть более преданными своему делу.

Источник

ЖизньЧеклист: 8 признаков того, что вы работаете лучше, чем кажется

Даже если вас всё время одолевают сомнения

Ощущение, что вы не заслужили собственного успеха, а все окружающие просто ошибаются на ваш счёт и когда-нибудь обязательно раскроют, что вы ничего собой не представляете, также известное как синдром самозванца, знакомо многим. Оно может возникнуть по самым разным причинам — например, женщинам культурные установки предписывают быть скромными и не рассказывать о своих успехах. К тому же многие до сих пор живут с уверенностью, что критика полезна, а вот если «захвалить» человека, он, наоборот, «расслабится» и не добьётся никаких результатов.

Неудивительно, что многие из нас часто сомневаются в своих успехах: кажется, понять, достаточно ли мы справляемся с тем, чем занимаемся, невозможно — обратную связь можно получить далеко не всегда. Но страхи вовсе необязательно оказываются реальностью. Рассказываем, как понять, что вы на самом деле неплохо справляетесь с работой — даже если вам совсем так не кажется.

Вы хорошо распределяете время

Будем честны: проблемы с тайм-менеджментом порой встречаются даже у тех, у кого в остальных рабочих моментах всё прекрасно (что, конечно, не значит, что нужно расслабиться и перестать стараться делать всё вовремя). Но если вы чаще всего успеваете делать всё в срок, это говорит о профессионализме: вы как минимум научились распределять задачи по уровню сложности и по срочности, а также представляете, сколько времени потребуется на то или иное дело. Умение чётко рассчитывать время и распределять ресурсы точно пригодится вам в карьере — если у вас его пока нет, самое время начать над этим работать.

Коллеги спрашивают у вас совета

Верный признак, что вы разбираетесь в какой-то теме или проблеме — окружающие спрашивают вашего мнения или консультируются по вопросам, в которых, по их мнению, вы понимаете больше. Или, например, вас зовут читать лекции или обучать других сотрудников — это означает, что, скорее всего, вы накопили определённый опыт и готовы делиться им с другими, с теми, кому он нужен. Не забывайте, что один человек не может знать всего, так что если у вас не получается с ходу ответить на какой-то вопрос коллеги, это не обязательно признак того, что вы некомпетентны. Главное — стремиться к новым знаниям, трезво оценивать пробелы в уже имеющихся и понимать, где именно стоит искать нужные ответы — пресловутое «умение учиться» никто не отменял.

Вы берётесь за сложные проекты

Расхожий совет для тех, кто хочет оценить собственный прогресс — сравнивать себя не с другими, а с собой в недавнем прошлом. В ситуации, когда, кажется, невозможно разобраться, справляетесь ли вы с рабочими обязанностями на достаточном уровне, вспомните, как вы работали, когда только вышли на новое место или заняли нынешнюю должность. Скорее всего, с тех пор всё изменилось: вы берёте на себя более сложные задачи и проекты, научились новому и чувствуете себя увереннее в делах, которые стали рутинными — или по крайней мере стремитесь к этому. Если вы чувствуете, что развиваетесь, и вкладываетесь в это на все сто процентов, поводов волноваться быть не должно.

Вы ставите перед собой большие цели

Конечно, это не значит, что вы должны знать ответ на классический вопрос всех собеседований «Где вы видите себя через пять лет?». А вот представлять, чем вы хотели бы заниматься в будущем и какой карьерный путь вам нужен, не повредит никому. Правда, для того, чтобы качество работы было высоким, просто представлять желаемое мало — нужен план действий, а также желание ему следовать. Если вы знаете, куда движетесь, зачем вам нынешняя работа и чего вы хотите добиться с помощью нынешней должности, скорее всего, у вас всё в порядке.

Вы высказываете мнение на совещаниях

К совещаниям и рабочим планёркам многие относятся формально (недаром про них существует столько мемов) — хотя это хороший способ оценить работу подразделения, подумать над новыми задачами и решить насущные проблемы. Если вы относитесь к совещаниям серьёзно и используете их не для того, чтобы просто посидеть в телефоне, а внимательно слушаете и высказываете свои идеи, скорее всего, вы не тратите время зря — а значит, работаете так, как хотелось бы вашим коллегам. А если идеи, которые вы высказываете в общем обсуждении, воплощают в жизнь или как минимум прислушиваются к ним, у вас наверняка меньше поводов нервничать о качестве работы, чем кажется.

Если вас что-то не устраивает, к этому относятся внимательно

Даже в работе мечты могут встретиться моменты, которые вас не устроят и которые захочется изменить. Это совсем не обязательно значит, что работа вам не подходит или что вы не подходите этой компании: вопрос лишь в том, есть ли у вас возможность заявить, что вас что-то не устраивает, и как на это реагируют. Если к словам о том, что вам что-то не нравится, относятся внимательно — значит, компания о вас беспокоится, а вы на своём месте.

Источник

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Еще раз о мотивации

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос «Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «Что если мы улучшим…?» и «Что если мы ухудшим…». Например, «Что если мы увеличим зарплату?» Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «Что если мы уменьшим зарплату?». Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т. д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Иванов возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Иванова показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т. п.).

Что мы оцениваем

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т. е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу людей

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3–4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5–10 оценок на каждого работника. В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Методы оценки результатов работы

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики. Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т. д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т. д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то, что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Источник

Задайте собеседнику вопрос: «Как вы узнаете, что сделали работу хорошо? Если с вами не соглашаются, то что вы делаете?»

Если он вам ответит, что оценка его работы зависит от мнения коллег, то это человек со склонностью квнешней оценке. Ваш со­беседник в принятии решения ориентируется в основном (то есть кроме некоторых особенно важных для него вещей) на мнения и точки зрения окружающих. Ему важно, чтобы нормы были уста­новлены извне, иначе он не будет уверен в том, что поступает пра­вильно.

Ему необходимо сравнивать свою работу с внешними, об­щепринятыми нормами и стандартами. В конфликтных ситу­ациях присоединяется или к мнению авторитета (руководст­ва), или к мнению большинства. Самостоятельную позицию нанимает редко. Конфликтов избегает. В общении склонен к компромиссам. Обращает внимание прежде всею на интер­претации фактов, а не на сами факты. Прилюдная похвала и одобрение существенно повышают самооценку и работоспо­собность. Человек, который демонстрирует новый костюм и спрашивает всех знакомых «Идет ли он мне?», скорее всего, ориентирован внешне. Эти люди очень часто употребляют местоимения «мы», «они», используют отсылки «говорят, что. », «всем известно, что».

Определяя, к какому виду предпочтений склоняетесь вы, учти­те, что многие внешне ориентированные люди возмущаются, ког­да их таковыми называют (потому как большинство людей в на­шей культуре считает, что это нехорошо).

7. Выясните у собеседника, сколько ему надо будет продемонст­рировать хорошую работу, прежде чем он убедится в профессиональности сотрудника: один раз, два, более, месяц, год, всегда.

Если собеседнику для убеждения требуется два, три, пять подходов, то он ориентирован намногократное убеждение. Требуется /предоставить информацию несколько раз, прежде чем человек станет убеждаться в вашей правоте. Будучи руководителем проек­та, он, скорее всего, несколько раз перепроверит как способности подчиненных, так и произведенный ими результат.

Некоторым руководителям надо доказать свою способность работать только однажды, и они всегда будут в этом убеждены. А другим надо это доказывать каждый день. Соответственно одного сотрудника можно похвалить один раз, и он будет убежден в ва­шем покровительстве до тех пор, пока не получит доказательств обратного. Другому же для такой уверенности нужно будет тем или другим образом доказывать свое благорасположение.

Иногда редактор или заведующий отделом, ориентированный на сходство и многократное подтверждение (скажем, трехкратное), мо­жет воспроизводить в редакции забавные феномены. Нам известен случай, когда такой редактор неизменно возвращал все принесенные материалы. Поводы находились всегда. С третьего раза он статьи бла­госклонно принимал.

Но вскоре его подчиненные заметили, что править статью на са­мом деле необязательно. Достаточно заменить одно-два слова или во­все создать видимость правки, ничего не изменяя. В процедуре визи­рования материала все равно ничего не менялось. Редактор, ориенти­рованный на различия и многократное убеждение, будет казаться сотрудникам очень придирчивым, но в то же время в точности и каче­стве его работы можно будет не сомневаться.

Если ваш собеседник, отвечая на вопрос, скажет «потому что. » и назовет причину выбора (четкий критерий), то он человек, ориентирующийся в жизни навыбор и новые возможности.

Он будет чувствовать себя скованным, если ему придется следо­вать строгим предписаниям, какими бы замечательными они ни были. Представленную ему инструкцию, скорее всего, воспримет лишь как информацию к размышлению и постарается ее переде­лать в соответствии со своими представлениями. Скучает и теряет в эффективности, если вынужден следовать строго фиксирован­ной процедуре, когда каждый шаг требует тщательного исполне­ния. Любит заниматься лишь той работой, которая расширяет его возможности выбора и отличается новизной и масштабностью.

Ему важно ощущение новизны во всем: по-новому вести дела, внедрять новшества, пересматривать сложившиеся правила и тра­диции. Легко идет на смену вида деятельности и коллектива. До­вольно легко адаптируется к новым требованиям, если только они не касаются дополнительных ограничений. Если работа однооб­разна, теряет к ней всякий интерес. Скрупулезное исполнение вряд ли относится к числу его добродетелей, зато заметно развит творческий потенциал. Часто использует слова: «надеюсь», «желаю», «хочу», «возможность», «могу сделать». Любит говорить о действиях. Сосредоточен на будущем.

К числу недостатков можно отнести склонность к перемене мест. Зато вы всегда можете привлечь такого человека на свою сто­рону, расписывая ему кучу возможностей для его самореализации. Или предлагая новую, необычную информацию.

Опасается неопределенности и непредсказуемости. Если ему поручат разработку нового направления, скорее всего, выберет «проверенные жизнью рецепты». Хорошо реагирует на идеи,которые открывают перед ним четко очерченный проверенный путь. Следует традициям и правилам, сложившимся в коллективе, и старается поддерживать их. Противник неожиданных перемен и быстрых преобразований. К новым методам относится с недоверием до той поры, пока они не станут привычными. Считает, что важно сохранять стабильность дела и порядок.

Общаясь с человеком необходимости, постарайтесь убедить его в своей надежности и надежности предложения. Скажите, что давно наступила необходимость его осуществить. Заверьте, что не будет кардинальных перестроек, а всего лишь некоторые улучшения.

9. Попросите собеседника рассказать о моментах, когда ему нравится работать. При этом следите, на какое время человек ориенируется.

Все мы вроде живем и одном мире и в одном времени, но это только так кажется. Многое зависит от временной ориентации. Кто-то из нас ориентирован напрошлое и часто возвращается к нему. Даже о будущем такой человек способен сказать, как о пролом: «Хорошо было бы. ». Люди, ориентированные на прошлое, склонны поддерживать традиции организации, но отличаются некоторой консервативностью.

Другой же постоянно находится внастоящем и, вспоминая ка­кой либо эпизод десятилетней давности, начинает так, как будто это происходит сейчас: «Иду я по тропинке. ». Люди настоящего всегда находятся «здесь и сейчас», сиюминутные задачи для них важнее копания в прошлом, а размышления о еще не свершив­шемся кажутся им слишком абстрактными.

Знакомы нам и индивиды, «поселившиеся» вбудущем, которые только и говорят о завтрашнем дне.

Можно довольно скоро заметить, что люди, ориентированные на детали, при обсуждении чего-либо жестикулируют перед собой с весьма ограниченной амплитудой (иногда кажется, будто они руками рубят салат). Тогда как люди, ориентированные на глобальные обобщения, широко разводят руки в стороны, слегка отклоняясь телом назад: они как бы рассматривают внутренним зрением панорамные виды перспектив.

Есть еще особенность в восприятии времени, которую можно отследить скорее по поведению, чем по словам. Это ориентация на тип времени.

Ориентированные на «дистанцирование от времени». Это те лю­ди, которые не опаздывают (и ждут того же от других), хорошо представляют продолжительность времени, долго принимают ре­шения, с трудом запоминают конкретные случаи.

Ориентированные на «включенное время». Хорошо осознают на­стоящий момент, увлечены новым событием, опаздывают на встречи, быстро принимают решения и тут же «погружаются» в событие, стоит только вспомнить его.

Будет хорошо, если вы выберете одну-две пары предпочтений и станете только их в течение, скажем, недели отслеживать в речи, поведении окружающих, в письмах и газетных статьях. Очень ско­ро вы научитесь быстро определять многие особенности собесед­ника и в соответствии с ними конструировать свою речь.

Так, скажем, убеждая человека с внешней оценкой, ориента­цией на сходство и мотивацией от негатива, вы можете сказать:

«Наверное, ты слышал, что всем нравится этот спектакль, он по­хож на то, что делает Виктюк, и, если мы не сходим в театр, наши знакомые нас просто не поймут». Если вы точно определили пред­почтения убеждаемого человека, у него вряд ли найдутся аргумен­ты против вашего предложения и вы достигнете того результата, которого добивались. А если нет.

Мы нередко в общении сильно смахиваем на эту продавщицу.

Источник