С чего начать генеральному директору на новом месте

Руководитель на новом месте: инструкция по выживанию

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять

2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

2. Распределение времени по рабочим активностям.

Надеюсь, мой опыт и мысли кому-нибудь пригодятся.

Источник

Первые шаги генерального директора в новой компании

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

Ошибиться в выборе приоритета.

Не успеть реализовать стратегию.

Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация. Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА.

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ.

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ.

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ.

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

готовится дольше 1 дня;

нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

детализация финансовых статей вызывает затруднение;

одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

вы слышите ответ «программа не умеет»;

начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн» (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый. Проникновение в информационную систему.

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

набор слабых мест, ошибок, проблем;

возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

определить точную структуры работы и текущего контроля;

выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

Источник

4 совета начинающему руководителю

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Беседовала Марьям Ткачева.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник