Рынок non food что это
Как развлекается НОН-ФУД на примере компании “HOFF”.
Здравствуйте, Уважаемые читатели. Нас часто спрашивают, почему мы не пишем про непродовольственные магазины. Причина очень проста — там настолько все грустно, что писать еще более грустно. И не надо быть ангажированным, чтобы видеть это безобразие.
Русская мебельная компания с немецким названием HOFF, на наш взгляд, превзошла наши текущие оценки состояния нон-фуда, постучав в пол снизу. Это достойно внимания нашего сообщества. Вы поймете почему.
Издалека и снаружи все красиво. Идем внутрь покупать мебельную утварь. Находим понравившуюся нам мебель и озираемся по сторонам в поисках продавца. В нашем случае, ловим молодого парня, который сквозь зубы кричит на коллегу-девушку что-то типа «иди ссюда, на». Объяснив парню что нам нужно, он идет в компьютер и начинает забивать туда заказ. Как обычно, стулья могут приехать в один день, а столы, диваны, и кровати, в иные разные дни. Вы спросите — «А почему бы не заказать все на один последний день?». А потому, что, обращаем ваше внимание, сам Хофф не является производителем продаваемого товара. Его делают субподрядчики, и поэтому, если товара нет в наличии, то дата его точного производства неизвестна. Вам с запасом впишут в договор примерно дней 30-60, но остальное вы поймете потом, из нашего рассказа. Ессесно, подъем, занос, пронос, сборка, в стоимость не входят. Если вы забыли об этом спросить, то у вас в кармане уже минимум 3 сюрприза (там еще есть нюансы с размером лифта, расстоянием до подъезда и т.д.) Оплатить можно сразу или потом. Как вы помните, по нашим правилам, мы выбираем оплату в день доставки. Записываем желанные 4 даты доставки в телефон и начинаем ждать.
Первой начинается информационная атака смсками и спамом в почту: анкеты, опросники, напоминалки (не имеющими отношения к нашему заказу). На этом этапе напрягает не сильно, ведь у нас пока еще все хорошо — мы просто ждем товар из классного немецкого магазина. За несколько дней до первого дня доставки вам прилетает очередная смс — «товар поступил на склад, выберите дату поставки». Заходим, выбираем дату. После этого вам прилетает первое тревожное смс — доставим с 14:00 до 22:00. Это как так? Вопрошаете вы? Рабочее время у всех до 19:00, но вы в этот день будете работать сторожем до 22:00. Вы набираете номер телефона HOFF-а и попадаете на второй аттракцион — 10 минут простого человеческого терпения в ожидании. Нужно отдать должное, аккурат после задержки таймера в 10 минут, оператор берет трубку. Такое ощущение, что 10 минут выбрано специально, дабы убедиться в серьезности ваших намерений (типа, мальчик, деньги покажи). Вы спрашиваете у оператора, нельзя ли договориться о доставке в более точный интервал, например с 16:00 до 17:00, и узнаете, что нельзя, т.к. пробки, много заказов и прочая суета мимо вас. Обломившись, вы договариваетесь с мамой, сестрой или нянькой посидеть дома, или отпрашиваетесь с работы (наш вариант). Наступает день Х. Часов в 19:00 вам звонит водитель и говорит, что он приедет в 22:00 и ждать может только 15 минут. На резонное возмущение — «Какого хера 15 минут, если у вас диапазон аж с 14 до 22 часов?! Ваших 8 часов точности против моих 15 минут!» В ответ слышим ожидаемое «Ниче не знаю, у нас такие правила». Хорошо, мчим с работы и кое-как успеваем (в нашем случае). Мужики начинают разгружать, и тут вы понимаете, что мебель в разобранном виде. «А вы ее соберете?» — логично спрашиваете вы. «Нет, мы тока возим» — с угрюмой уверенностью отвечают вам чумазые мужики. “Бля” — думаете вы, и после разгрузки опять звоните на общий номер. Там вам вежливо объясняют, что сборку надо заказывать отдельно, и мастер приедет в другой день, когда освободится. Мы уже в стадии заложника, поэтому соглашаемся, облегчая цифровую кредитку еще на несколько “тыщ”. Далее происходит многократный перезвон со сборщиком Васей, который приезжает на третий день и собирает мебель. Все три дня ваша кухня или комната временно превращается в склад компании Hoff. Все это хозяйство стоит в грязной, пыльной упаковке.
Уже начинаем с напряжением вспоминать, что у нас едет еще 2 поставки. Но тут звонит девушка и говорит — «Извините, ваша кровать уже готова, а вот с матрасом есть проблемка. Поставщик сообщил, что он еще не готов.» В голове крутится — «Какой поставщик? А вы кто, твари? Магазин или какой-то сраный маркет-плейс под вывеской магазина?” Но это пока в уме. «Ладно, отменяйте заказ» — говорите вы. «Хорошо, вам придет ссылочка на возврат денег, вы ее тогда заполните» — радостно сообщает девушка. Вся эта суета сопровождается веселым спамом про то, как отследить заказ, заполнить анкету, оценить работу персонала и прочим перекладыванием своей работы на вас. Итак, под словом «ссылочка на возврат» кроется целая ссылище на табличку, коих не видывали даже в налоговой и счетной палате. Там требуется даже СНИЛС! Когда деньги брали, ИНН и СНИЛС не требовали. Хорошо — заполнили, отправили. Через неделю приходит отказ — неверно указана сумма! Почему ее должен указывать клиент, если она есть у вас в чеке?! Заполняем заново. Еще через неделю — отказ. Платила картой супруга, хотя фамилии совпадают. На этой стадии контора начинает изрядно выбешивать (в итоге, вернули только с третьей попытки через 30 дней!)
Пока мы развлекаемся с возвратом, новая кровать была заказана в маленьком магазине, привезена через 3 дня и сразу собрана. Спрашиваешь себя — «Нахера я пошел в этот сраный Hoff?”
Вспоминаем, что едет еще последний заказ и крестимся. Прошло 40 дней, заказа нет. Опять звоним на таймер с задержкой 10 мин послушать музыку. Спрашиваем где заказ. Заказ приедет еще через 2 недели, хотя срок уже прошел. Опять «поставщик опаздывает». Через 2 недели снова привозят в 22:00. На этот раз мебель оказалась в сборе. Чудеса! Почему стулья приезжают разобранными, хотя там надо вкрутить только 4 болта, а крупная мебель собранной, для нас осталось загадкой. Наверное поставщики очень сильно разные. Парни-грузчики, посмотрев на высокий дом, — «А вам в квартиру?»
В обмен на помощь с выносом мусора и упаковки, сговариваемся еще на пару тысяч.
Но это еще не все. Есть вишня на торт. После окончания эпопеи, звоним на таймер и говорим, что неплохо было-бы вернуть немного денег за просрочку заказа. В ответ вам говорят, что это невозможно, и, вообще, в договоре написано, что не взирая на обещанные сроки поставки, есть отдельный пункт, где они могут привезти мебель за 90 дней. Т.е. чтобы не говорила вам менеджер в магазине — 2 недели или месяц, вас могут кинуть на 90 дней. Ну а теперь сама вишня. Через несколько дней, когда вы уже забыли этот страшный сон, вам приходит смс — “В качестве компенсации за задержку поставки, компания HOFF предлагает вам сделать следующий заказа со скидкой!” — Та-дам!, занавес. Браво Михаил Кучмент (владелец компании)! Как говорят модные блоггеры — это идеальная схема для получения пассивного дохода, чтобы спокойно кататься на лыжах. Вот только дальше без нас пожалуйста.
В этом примере мы еще раз убедились, что при бестолковой организации базовых функций и качественного персонала, цифровуха с модными смс не спасает, а только напрягает.
Уверяем вас, что при визите в какое-нибудь М.Видео, будет не лучше.
Non food по правилам и без
Каждый крупный FMCG-ритейлер минимум четыре раза в год меняет ассортимент в категории non food — один раз в один сезон (зима, весна, лето, осень). Но как это происходит, кто принимает решение о количестве товаров, представленных в сезонных коллекциях и каким образом формируется ассортиментная матрица?
Участники рынка полагают, что категория non food (товары для быта, ведения хозяйства, спортивные, игрушки, текстиль, обувь, одежда и т. д.) имеет огромный потенциал, но сейчас она находится в зачаточном состоянии в плане управления со стороны розничных сетей.
«Важность товаров non food для магазинов разных форматов сложно недооценивать, так как именно они имеют более высокий маржинальный доход, — комментирует Сергей Леонов, партнер Retail Alliance Group. — При увеличивающейся конкуренции, когда ритейлеры понижают цены на продовольственные товары, non food может компенсировать потери маржи. Кроме того, непродовольственные товары привлекают в магазины покупателей из отдаленных районов, увеличивая зону проникновения магазинов».
В частности, говорит эксперт, покупатель вряд ли будет ехать 20-30 минут на автомобиле в магазин за йогуртом, цена на который лучшая в городе. Зато он может проделать этот путь в поисках микроволновой печи или газонокосилки.
«Ассортимент товаров non food бывает постоянным и действующим круглый год, а также сезонным. Именно управление сезонными коллекциями и является наиболее проблемным в России», — говорит Сергей Леонов.
Среди недостатков современного российского управления сезонными коллекциями в гипермаркетах и супермаркетах специалисты называют неинтересный, неуникальный и непривлекательный по цене для покупателя ассортимент, а также несвоевременное представление товара и высокий уровень наличия неликвидных товаров.
Такие крупные FMCG-игроки рынка как X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель») и «О’Кей» формируют non food ассортимент собственными усилиями, опираясь при выборе товаров на свои и заказные исследования рынка, а также результаты продаж прошлых сезонов.
Как сообщили в X5, в гипермаркетах ритейлера (от 4 000 кв.м.) товары non food составляют порядка 30% всего ассортимента, в супермаркетах (1 600 кв.м.) — около 15 %. В основном, это товары для дома. В гипермаркетах «О’Кей» — 60-66% товаров non food, в супермаркетах порядка 20%. Большую часть этой категории в сети занимают товары для новорожденных, бытовая химия, косметика и парфюмерия.
В федеральной сети «Магнит» Retailer.RU сообщили, что непродовольственные товары занимают 22,6% в общем объеме продаж гипермаркетов и 11,5% в общем объеме продаж магазинов у дома. В других крупных FMCG-сетях — «Метро Кэш энд Керри», «Ашане» и «Ленте» — оперативно предоставить информацию по данному вопросу не смогли.
В торговой сети «Молния», развивающей сеть из 30 супер-, гипермаркетов и магазинов формата «экспресс», ассортимент также самостоятельно подбирается категорийными менеджерами на основе принятого в компании документа «Положение по Ассортиментной политике». «Покупательский спрос учитывается при формировании всех товарных категорий, а не только non-food, на которые приходится порядка 13 200 SKU в гипермаркетах «Молния», — сообщили Retailer.RU в сети. — Весь ассортимент вне зависимости от сезонности товарных категорий пересматривается на основании графика – порядка 10 раз в год».
В Х5 говорят, что на основании видов товаров и ценовых сегментов в компании сформирована база потребностей покупателей, которая регулярно наполняется конкретными брендами и торговыми марками. Основной упор компания делает на составление ассортимента весенней одежды и обуви, аксессуаров и товаров для автомобилей, товаров для летнего отдыха и досуга, отпуска и активного отдыха, дачного и школьного сезонов, сезона тепла (обогреватели и тепловентиляторы), а также новогоднего сезона.
«Обычно при формировании ассортимента non food используется несколько источников информации, — комментирует Сергей Леонов. — Это анализ продаж товаров прошлогоднего сезона и прошлогодний ассортимент наиболее успешных сетей. Кроме того, формируется к каждому сезону структура ассортимента для разных форматов сети, ценовое позиционирование коллекции по количеству товаров и изучаются тенденции роста спроса. Также существуют определенные специфики подбора разных коллекций. К примеру, мода — если вовремя изучить модели, цвета на одежду и обувь, в общем тенденции, то можно в разы увеличить товарооборот».
Некоторыми компаниями в год готовится более 12 коллекций, которые различаются не только по временам года, но и по иным срокам. Так, сезон велосипедов начинается в марте и длится до середины сентября, а сезон отопительных приборов, когда на улице уже холодно, а батареи еще не греют, — меньше месяца. Время на закупку товаров тратится одинаковое вне зависимости от его количества и формата магазина, в котором он будет продаваться.
По мнению специалистов, создающих ассортиментную матрицу и управляющих коллекциями непродовольственных товаров в розничных сетях, ритейлер сам может сформировать коллекцию. Для этого ему, в числе прочего, нужно переписать ассортимент товаров non food у специалистов, изучить различные выставки, сделать анализ своих продаж и, как минимум, в течение четырех лет тратить на это силы, время и средства. Если ничего этого нет, то ритейлеру логичнее обратиться к компании-закупщику.
«Объем закупок российских розничных сетей из-за неразвитости сегмента non food, к сожалению, мал, — говорит Сергей Леонов. — Они не смогут сами отбирать коллекции в том же Бангладеше, поэтому пока именно мы решаем эту проблему, аккумулируя заказы сетей и получая выгоду для них благодаря объединенным закупкам».
Подобные компании берут на аутсорсинг управление коллекциями и заключение договоров поставок товаров по низкой цене, формируя, таким образом, конкурентные цены на рынке. Кроме того, они сопровождают продажи у каждой розничной сети, что с ними работает, — предлагает стандарты выкладки, макеты билбордов и листовок, контролирует запасы, своевременно организуя распродажи, предлагает эксклюзивные, уникальные товары и т. д.
Non-food в гипермаркете: время меняться!
Non-food в гипермаркете: время меняться!
«В европейских сетях гипермаркетов отделы non-food имеют плохие продажи и переживают настоящий кризис, – говорит управляющий директор JosdeVries The Retail Company Кристиаан Риккерс (Christiaan Rikkers). – Гипермаркеты больше не могут «объять необъятное» и конкурировать с category killers. В большинстве своем покупатели приезжают в гипермаркет все же за продуктами питания. За товарами нон-фуд, такими как бытовая техника, товары для дома и сада, ремонта, они идут в специализированные магазины. Как реагируют европейские сети гипермаркетов на новые условия рынка? Они сокращают торговые площади и создают новые подформаты. За последний год обе лидирующих сети гипермаркетов Auchan и Carrefour запустили новые концепции».
В апреле 2011 года рядом с Лиллем открылся Auchan-City – новый городской гипермаркет площадью 4000 кв. метров. Сеть трезво оценила потребности покупателей и решила удовлетворить их житейские нужды, без излишеств. Поэтому ассортимент составляет только 25.000 SKU. Серьезно пересмотрен ассортимент отдела non-food, здесь покупатель найдет только необходимое. Текстиль представлен только нижним бельем, расширенный ассортимент оставлен в категориях школьных принадлежностей и малой бытовой техники. Изменен подход – нужные товары, акцент на свежие овощи и фрукты, продвижение местной продукции – более 1000 наименований продаются в Auchan-City на лучших местах – на торцах гондол и лучших полках. Мы считаем, что концепция и дизайн магазина очень свежие и современные – стены цвета лайм, темно-синяя графика, красные вывески над отделами. Здравая концепция городского гипермаркета.
Многие сети серьезно пересматривают подход к отделу нон-фуд, несколько новых проектов сейчас готовят немецкие гипермаркеты. Лидер рынка в Бельгии (занимает 23% рынка) Delhaize в 2011 году при помощи специалистов JosdeVries The Retail Company изменил отделы нон-фуд в трех магазинах. Сегодня Delhaize в непродовольственных товарах предлагает клиентам только три группы: кухонные аксессуары, декоративные товары и медиа (книги, журналы, CD). Для отдела был сделан новый дизайн. Он был размещен ближе к кассам, чтобы работать на импульсные покупки. Было выбрано стеллажи из проволоки, изменено освещение, графика, добавлены фото-имиджи, а также были проведены тренинги по мерчандайзингу.
Отдел нон-фуд в гипермаркете сегодня требует к себе особого внимания. Это касается оптимизации ассортимента, улучшения выкладки и представления товаров. Чтобы продать товары нон-фуд, нужно прикладывать больше усилий и соблазнять покупателя, давать ему советы и рекомендации при помощи дизайна и графики, как это успешно делает итальянская сеть IPER. JosdeVries The Retail Company в данный момент разрабатывает концепцию «гипермаркета будущего», включая категорийный менеджмент, и представит ее на выставке недвижимости в Монтрё в 2012 году.
Ирина Болотова, JosdeVries The Retail Company
Auchan Holding (в русском языке используется вариант — «Ашан») — французская корпо.
Консультант по ритейл-стратегиям в Jos de Vries The Retail Company.
Non-food в гипермаркете: время меняться!
«В европейских сетях гипермаркетов отделы non-food имеют плохие продажи и переживают настоящий кризис, – говорит управляющий директор JosdeVries The Retail Company Кристиаан Риккерс (Christiaan Rikkers). – Гипермаркеты больше не могут «объять необъятное» и конкурировать с category killers. В большинстве своем покупатели приезжают в гипермаркет все же за продуктами питания. За товарами нон-фуд, такими как бытовая техника, товары для дома и сада, ремонта, они идут в специализированные магазины. Как реагируют европейские сети гипермаркетов на новые условия рынка? Они сокращают торговые площади и создают новые подформаты. За последний год обе лидирующих сети гипермаркетов Auchan и Carrefour запустили новые концепции».
В апреле 2011 года рядом с Лиллем открылся Auchan-City – новый городской гипермаркет площадью 4000 кв. метров. Сеть трезво оценила потребности покупателей и решила удовлетворить их житейские нужды, без излишеств. Поэтому ассортимент составляет только 25.000 SKU. Серьезно пересмотрен ассортимент отдела non-food, здесь покупатель найдет только необходимое. Текстиль представлен только нижним бельем, расширенный ассортимент оставлен в категориях школьных принадлежностей и малой бытовой техники. Изменен подход – нужные товары, акцент на свежие овощи и фрукты, продвижение местной продукции – более 1000 наименований продаются в Auchan-City на лучших местах – на торцах гондол и лучших полках. Мы считаем, что концепция и дизайн магазина очень свежие и современные – стены цвета лайм, темно-синяя графика, красные вывески над отделами. Здравая концепция городского гипермаркета.
Многие сети серьезно пересматривают подход к отделу нон-фуд, несколько новых проектов сейчас готовят немецкие гипермаркеты. Лидер рынка в Бельгии (занимает 23% рынка) Delhaize в 2011 году при помощи специалистов JosdeVries The Retail Company изменил отделы нон-фуд в трех магазинах. Сегодня Delhaize в непродовольственных товарах предлагает клиентам только три группы: кухонные аксессуары, декоративные товары и медиа (книги, журналы, CD). Для отдела был сделан новый дизайн. Он был размещен ближе к кассам, чтобы работать на импульсные покупки. Было выбрано стеллажи из проволоки, изменено освещение, графика, добавлены фото-имиджи, а также были проведены тренинги по мерчандайзингу.
Отдел нон-фуд в гипермаркете сегодня требует к себе особого внимания. Это касается оптимизации ассортимента, улучшения выкладки и представления товаров. Чтобы продать товары нон-фуд, нужно прикладывать больше усилий и соблазнять покупателя, давать ему советы и рекомендации при помощи дизайна и графики, как это успешно делает итальянская сеть IPER. JosdeVries The Retail Company в данный момент разрабатывает концепцию «гипермаркета будущего», включая категорийный менеджмент, и представит ее на выставке недвижимости в Монтрё в 2012 году.
Ирина Болотова, JosdeVries The Retail Company
Зачем non-food магазинам нужна организация самообслуживания
Почему системы самообслуживания внедряют не только продуктовые, но и non-food магазины? Сколько технологий самообслуживания эффективно проявляют себя в non-food сегменте? (Спойлер: три) Кому эти инновации не принесут пользу? На эти и другие вопросы ищите ответы в нашей статье.
Что такое non-food сегмент и почему в нём всё непросто
К non-food относятся ритейлеры, которые, как прозрачно намекает название сегмента, продают не продукты питания. За этим широким определением могут прятаться, например, магазины одежды, обуви, детских, строительных товаров, зоотоваров, бытовой техники, электроники, книжные магазины.
Чтобы не запутаться в этом многообразии, у non-food сегмента есть условная градация. Выделяют:
Представителей non-food сегмента объединяет то, что их ассортимент в значительной степени состоит из продукции предварительного выбора (в отличие от food-сегмента). Такие товары покупатели выбирают вдумчиво, сравнивая с предложениями других магазинов. И ради них готовы мириться с неудобствами: например, запланировать специальную поездку в торговую точку, где нужный товар по выгодной цене точно есть в наличии.
В то же время приобретение одежды и бытовой техники перестаёт быть таким событием, каким это было раньше. Сейчас такие покупки совершают чаще и проще, поэтому борьба за клиента идёт не только на поле ассортимента и цен, но также и обслуживания, в том числе кассового.
Вопрос: как же быть? Проблему привлечения и удержания покупателей каждый ритейлер решает по-своему. Кто-то внедряет, развивает программы лояльности (об этом мы писали тут, тут и тут), кто-то регулярно проводит маркетинговые акции (рассказывали о них тут и тут), кто-то жаждет омниканальности (писали тут), а кто-то скрупулёзно работает над улучшением качества сервиса. Тем более, что планомерные старания в этом направлении идут рука об руку с оптимизацией расходов. И именно в этот момент ритейлеры задумываются о внедрении технологий самообслуживания.
Наибольшее распространение системы самообслуживания получили в продуктовых магазинах (писали об этом тут и тут). И, наверняка, вы сами неоднократно пользовались там Self-Checkout или становящейся сейчас модной технологией самостоятельного сканирования (Self Scanning).
Но пришла пора расширить горизонты. Системы самообслуживания прекрасно вписываются и в условия non-food ритейла, решая такие поставленные бизнесом задачи, как:
Какие технологии самообслуживания наиболее применимы в non-food
Выделяют пять основных технологий самообслуживания, которые позволяют решить озвученные выше задачи. При этом у них нет логических ограничений, связанных с особенностями самого товара, работы с покупателями или способа продажи.
Кассы самообслуживания (Self-Checkout) удобны для покупателей с небольшими корзинами и позволяют работать с короткими пиками трафика посетителей без увеличения числа кассиров. Также эта технология востребована среди людей, предпочитающих не общаться с персоналом торговой точки. А там, где применим Self-Checkout, почти везде может использоваться и трансформируемая касса.
Раздельное сканирование (Scan&Pay) позволяет существенно повысить пропускную способность кассовой линии и скорость обслуживания. В этом случае кассир становится сканировщиком, не тратя время на приём оплаты. А покупатели самостоятельно рассчитываются на терминалах оплаты.
Самостоятельное сканирование (Self Scanning) актуально, когда ритейлер хочет продемонстрировать покупателям лояльность и доверие. В этом случае он либо предлагает клиенту сканировать товары в торговом зале собственным мобильным устройством, установив на него приложение магазина. Либо авторизованным в программе лояльности клиентам выдаёт персональные сканеры (ТСД), оснащённые тем же приложением. После завершения сканирования человек может оплатить покупку на терминале оплаты или в мобильном приложении. Чтобы подтвердить факт оплаты, покупателю достаточно предъявить QR-код с чека или экрана мобильного устройства.
Часто ритейлеры комбинируют разные технологии самообслуживания, используя их общую инфраструктуру.
Как внедряют технологии самообслуживания
Рассмотрим для примера строительный магазин. Зачастую подобные точки продаж посещают три категории покупателей:
Чтобы качественно обслужить вторую категорию посетителей магазина, разумно внедрить в нём систему раздельного сканирования. Оператор быстро отсканирует товары, которые потом нужно будет самостоятельно оплатить на терминале оплаты.
Третья категория покупателей отличается от предыдущих тем, что профессиональные строители закупают очень большой объём товаров и им редко нужна консультация. При этом они не планируют ничего складывать в тележку — таким клиентам требуется доставка заказа. Поэтому в данном случае логично предложить самостоятельное сканирование. Покупатель по образцам выбирает нужный товар, указывает его количество. А после оформления заказа доступна опция передачи товара в службу доставки.
Где самообслуживание не приживётся
Теперь поговорим о том, каким ритейлерам внедрение самообслуживания пока не стоит рекомендовать:
На какие грабли можно наступить при внедрении самообслуживания
Самая главная ошибка при внедрении технологий самообслуживания — отсутствие конкретных целей по использованию их преимуществ и представлений об ожидаемых результатах, которых нужно добиться.
Второе — упустить, что внедрение одной или нескольких систем самообслуживания потребует затрат на связанную инфраструктуру, введения новых требований к работе персонала и пересмотр существующих бизнес-процессов.
Третье — отсутствие плана по вовлечению покупателей в использование новых технологий:
плохая организация входной/выходной зоны, подсказок и буклетов о том, как воспользоваться системой и в чём её преимущества.
Для того, чтобы правильно подобрать наиболее эффективную технологию самообслуживания нужно проанализировать большой объём информации. Оценить количество чеков, товаров в них, трафик покупателей по дням и часам, распределение наличных и безналичных платежей, выявить пиковые нагрузки и рассчитать производительность целевой системы. Решение подобной задачи без опыта эксплуатации подобных систем и понимания их особенностей является сложной задачей. Поэтому важно найти грамотного интегратора, который её решит.