Результативно ориентированные задачи что это
Планирование, ориентированное на результат
Все наши высокие цели, благие намерения и прочее «планов громадье» часто рассыпается в прах в рамках текущего рабочего дня, когда именно сегодня нужно сделать тот один небольшой шаг по пути к большой цели и, как правило, именно сегодня на это нет ни сил, ни времени, ни настроения. В наших ежедневниках неразборчивые записи, мы судорожно пытаемся заставить себя им следовать, втискивая свою жизнь в разлинованную страницу, где надо жестко прикрепить к каждому часу определенное дело. А жизнь не слушается ежедневника и все перекраивает по-своему, дедлайн опять подкрался незаметно, цейтнот в обнимку с форс-мажором нас преследуют. И вновь мы задаем себе русский народный «гамлетовский» вопрос: «быть или не быть? Планировать или не планировать?».
Ответ довольно простой: однозначно, план на день должен быть. Без него вы передвигаетесь в сегменте рабочего (и просто любого деятельного дня) как в автомобиле без руля и тормозов. К сожалению, классическая матрица хронологического планирования, которую нам предлагает стандартный ежедневник не оптимально для современной, динамичной, быстро меняющейся жизни. Предлагаем вашему вниманию технологию результато-ориентированного планирования. В основу взят классический «сheck-list» или «to do list» (список задач на день), но не в чистом виде, а с определенными настройками. Все в комплексе при грамотном применении работает исключительно эффективно.
Алгоритм
Шаг 1. Приготовьте такую таблицу на любом носителе (бумажном, электронном), которым Вам удобно пользоваться.
Шаг 2. В центральной графе этой таблице запишите все, что надо сделать в течение дня. Формулировка каждой задачи дня должна быть четким ответом на вопрос «что сделать?» (глагол в повелительном наклонении, совершенного вида) и отражать тот результат, который вам нужно получить.
Шаг 3. Выделите красным цветом три самых важных дела дня, желтым цветом текущие дела, которые обязательны к выполнению, синим те дела, которые можно безболезненно перенести на другой день.
Шаг 4. Держите этот план перед глазами весь день, он все время должен быть у вас под рукой. Когда задача выполнена ставьте плюс в правую колонку. Если задача не выполнена ставьте минус. Можно торжественно вычеркивать сделанные дела.
Все очень просто, не правда ли? Тем не менее, надо разъяснить, как именно выполнять каждый пункт. Упражнения для накачивания пресса тоже очень просты, но если их делать неправильно, толку от таких занятий будет совсем не много.
ПРАВИЛЬНО «ЗАТОЧЕННЫЕ» ФОРМУЛИРОВКИ
Главное, это правильно сформулировать те задачи, которые вам необходимо «закрыть» в течение дня. Рассмотрим, как это сделать на самых простых примерах.
Что нам дает такая тщательно-выверенная формулировка? Может быть, не стоит тратить время на то, чтобы ломать голову над такими простыми вещами, тем более так подробно их расписывать?
Как только мы приняли формулировку «Сдать пальто в химчистку», мы получаем как минимум три способа добиться нужного результата. Классический способ просто сходить в химчистку и сдать пальто приемщице. Продвинутый способ попросить кого-нибудь из домашних сделать это. И, наконец, самый эффективный способ вызвать домой курьера из химчистки, который приедет за вашими вещами, а на следующий день привезет их в идеальном состоянии. Вам не придется тратить время на дорогу до хичистки, стоять в очереди, общаться с приемщицей. Почему-то курьеры, выполняющие такую работу, во всяком случае, в Москве, значительно вежливее приемщиц в службах быта.
Когда мы записываем наши рабочие дела в такой план, нам точно также нужно четко представлять, чего мы хотим добиться. Например, не стоит писать «Поговорить с генеральным директором». Важна цель этого разговора, а не сам его факт. Правильно будет записать формулировки такого типа:
Приятным побочным эффектом технологии результато-ориентированного планирования, если формулировки записаны правильно, является то, что некоторые задачи закрываются сами собой, без всякого на то вашего участия. Например, у вас стоит такой пункт плана «Узнать, все ли готово к семинару в Санкт-Петербурге». Вы предполагаете, что вам нужно будет найти контакты организаторов семинара, позвонить им в Петербург, задать ряд им вопросов, настойчиво потребовать исправить какие-то недочеты в подготовке семинара. Но не успели вы еще прийти в офис, как ваши партнеры из Петербурга позвонили сами и доложили, что все уже готово. Если вы сформулировали «Напомнить о себе Ивану Петровичу», вполне может случится, что вы с ним встретитесь случайно в кафе, он будет в приятном расположении духа, и вам не придется долго упрашивать его секретаршу допустить вас в его кабинет или соединить по телефону.
Продумывание четких формулировок требует некоторого времени (обычно достаточно 15-20 минут) и определенной интеллектуальной работы. К сожалению, ошибок на этой стадии может быть бесчисленное множество и у самых целеустремленных и высокомотивированных людей встрачаются записи типа «подготовить документ для вице-президента» в то время когда необходимая задача на самом деле «склонить вице-президента (ВП) к выбору поставщика А и утвердить это решение согласно принятым корпоративным процедурам». Грамотной формулировкой в данном случае будет «утвердить у ВП выбор компании А», а не «написать докладную записку», «представить докладную записку», «обсудить с ВП докладную записку». Четкая фокусировка на желаемом результате основа всей техники.
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ
Какие дела стоит выделять красным цветом? Только те, что наиболее важны для вас самих. У вас на работе может быть очень напряженный период, требующий от вас интенсивной работы, но если в этот день у вашего ребенка последний звонок в школе, очевидно, что такое событие стоит выделить красным. Из рабочих дел красным нужно выделять не те «очень срочные» дела, а те, которые работают на ваши цели. Например, обсуждение с руководителем отдела развития персонала возможностей повышения квалификации или новых вакансий в других отделах, для вас может оказаться значительно более важным, чем рядовое рабочее совещание. «Красные» дела часто бывают для нас психологически трудными, мы склонны их откладывать. И иногда очень даже имеет смысл отметить красным подготовку финансовой отчетности, которую вы привыкли откладывать на последний момент. Красных дел в списке должно быть не больше трех, если всего в нем задач порядка 15-20, и не больше одной, если у вас задач 6-7 на день.
Дела, выделенные желтым цветом это наша ежедневная обязательная программа, та самая рутинная «текучка», отнимающая у нас время, энергию и силы, не оставляя возможности сконцентрироваться на самом главном. Часто и задачи бывают совсем простенькие совершить нужные звонки, оформить счета и акты сдачи-приемки, ответить на запросы клиентов, но их много, пока мы их выполняем, нас отвлекают по делу и не по делу, одна простеькая задача тянет за собой другую, да и энтузиазма у нас такая рутина как правило не вызывает. Попробуйте просто «отщелкать» такие дела, как будто играете в игру или соревнуетесь сами с собой.
«Синие» дела это те задачи, которые, при благополучном стечении обстоятельств, мы можем выполнить по ходу дела, но невыполнение которых не является критичным. Например, мы знаем, что было бы неплохо по пути домой заглянуть в книжный магазин и посмотреть новинки, но, в принципе, это можно сделать и завтра, и послезавтра, или в любой момент, когда вы будете проходить мимо. Может быть, было бы желательно поговорить с приятелем о том, чем руководствоваться при выборе карманного компьютера, но, так как вы планируете такую покупку еще через месяц, можно этот разговор и отложить на какое-то время. Тут главный принцип такой: получится хорошо, а не получится совершенно не страшно.
ОФОРМЛЕНИЕ СПИСКА
Постарайтесь сделать так, чтобы форма представления этого списка была для вас удобна, приятна, комфортна. Он должен быть обязательно оформлен тщательно и аккуратно, никакие спонтанные каракули тут неуместны.
Можете использовать для распечатки списка хорошую тонированную бумагу, приятного для вас оттенка, например персикового или голубого. Проследите, чтобы цветовые выделения не мешали восприятию текста.
Листочки с такими планами ни в коем случае не надо выбрасывать. Подшивайте их в специальную папку в хронологическом порядке, изучайте и анализируйте время от времени. Если вам удобнее хранить архив с результато-ориентированными планами в памяти компьютера, убедитесь, что перед сохранением документа вы внесли в него все изменения и пометки, которые были сделаны на бумаге.
ПРЕИМУЩЕСТВА РЕЗУЛЬТАТО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПЛАНА ДНЯ:
© Ольга Стрелкова, июнь 2005 г. ostrelkova@improvement.ru Редактура Глеб Архангельский, info@improvement.ru
Статья написана специально для Improvement.ru. Адрес документа на сайте: http://www.improvement.ru/zametki/result/
Допускается свободная публикация в бесплатных интернет-изданиях, при сохранении целостности текста, включая настоящее уведомление, и работающих гиперссылок. Публикация в платных интернет-изданиях и бумажных СМИ требует согласования с редакцией Improvement.ru.
Узнать еще больше о тайм-менеджменте Вы сможете из книг Глеба Архангельского. Получить БЕСПЛАТНО!
О сайте 
О компании Школа Работа 2.0 Все статьи Карта Поиск Контакты
01.06.2011 Планирование, ориентированное на результат
Все наши высокие цели, благие намерения и прочее «планов громадье» часто рассыпается в прах в рамках текущего рабочего дня, когда именно сегодня нужно сделать тот один небольшой шаг по пути к большой цели и, как правило, именно сегодня на это нет ни сил, ни времени, ни настроения. В наших ежедневниках неразборчивые записи, мы судорожно пытаемся заставить себя им следовать, втискивая свою жизнь в разлинованную страницу, где надо жестко прикрепить к каждому часу определенное дело. А жизнь не слушается ежедневника и все перекраивает по-своему, дедлайн опять подкрался незаметно, цейтнот в обнимку с форс-мажором нас преследуют. И вновь мы задаем себе русский народный «гамлетовский» вопрос: «быть или не быть? Планировать или не планировать?».
Ответ довольно простой: однозначно, план на день должен быть. Без него вы передвигаетесь в сегменте рабочего (и просто любого деятельного дня) как в автомобиле без руля и тормозов. К сожалению, классическая матрица хронологического планирования, которую нам предлагает стандартный ежедневник не оптимально для современной, динамичной, быстро меняющейся жизни. Предлагаем вашему вниманию технологию результато-ориентированного планирования. В основу взят классический «сheck-list» или «todo list» (список задач на день), но не в чистом виде, а с определенными настройками. Все в комплексе при грамотном применении работает исключительно эффективно.
Алгоритм
Шаг 1. Приготовьте такую таблицу на любом носителе (бумажном, электронном), которым Вам удобно пользоваться.
Шаг 2. В центральной графе этой таблице запишите все, что надо сделать в течение дня. Формулировка каждой задачи дня должна быть четким ответом на вопрос «что сделать?» (глагол в повелительном наклонении, совершенного вида) и отражать тот результат, который вам нужно получить.
Все очень просто, не правда ли? Тем не менее, надо разъяснить, как именно выполнять каждый пункт. Упражнения для накачивания пресса тоже очень просты, но если их делать неправильно, толку от таких занятий будет совсем не много.
ПРАВИЛЬНО «ЗАТОЧЕННЫЕ» ФОРМУЛИРОВКИ
Главное, это правильно сформулировать те задачи, которые вам необходимо «закрыть» в течение дня. Рассмотрим, как это сделать на самых простых примерах.
Что нам дает такая тщательно-выверенная формулировка? Может быть, не стоит тратить время на то, чтобы ломать голову над такими простыми вещами, тем более так подробно их расписывать?
Когда мы записываем наши рабочие дела в такой план, нам точно также нужно четко представлять, чего мы хотим добиться. Например, не стоит писать «Поговорить с генеральным директором». Важна цель этого разговора, а не сам его факт. Правильно будет записать формулировки такого типа:
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ
Какие дела стоит выделять красным цветом? Только те, что наиболее важны для вас самих. У вас на работе может быть очень напряженный период, требующий от вас интенсивной работы, но если в этот день у вашего ребенка последний звонок в школе, очевидно, что такое событие стоит выделить красным. Из рабочих дел красным нужно выделять не те «очень срочные» дела, а те, которые работают на ваши цели. Например, обсуждение с руководителем отдела развития персонала возможностей повышения квалификации или новых вакансий в других отделах, для вас может оказаться значительно более важным, чем рядовое рабочее совещание. «Красные» дела часто бывают для нас психологически трудными, мы склонны их откладывать. И иногда очень даже имеет смысл отметить красным подготовку финансовой отчетности, которую вы привыкли откладывать на последний момент. Красных дел в списке должно быть не больше трех, если всего в нем задач порядка 15-20, и не больше одной, если у вас задач 6-7 на день.
ОФОРМЛЕНИЕ СПИСКА
Постарайтесь сделать так, чтобы форма представления этого списка была для вас удобна, приятна, комфортна. Он должен быть обязательно оформлен тщательно и аккуратно, никакие спонтанные каракули тут неуместны.
Можете использовать для распечатки списка хорошую тонированную бумагу, приятного для вас оттенка, например персикового или голубого. Проследите, чтобы цветовые выделения не мешали восприятию текста.
Листочки с такими планами ни в коем случае не надо выбрасывать. Подшивайте их в специальную папку в хронологическом порядке, изучайте и анализируйте время от времени. Если вам удобнее хранить архив с результато-ориентированными планами в памяти компьютера, убедитесь, что перед сохранением документа вы внесли в него все изменения и пометки, которые были сделаны на бумаге.
ПРЕИМУЩЕСТВА РЕЗУЛЬТАТО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПЛАНА ДНЯ:
Результато-ориентированные формулировки
Одна из самых серьезных «болезней» — это имитация работы. Суть проблемы в том, что люди зачастую выполняют свои дела лишь формально, стараясь не тратить на них силы и не «напрягать силу воли».
Да, формально все задачи выполнены. Человек действительно «бегал» и «писал статью». Он молодец? Молодец!
На самом же деле, он фактически ничего не сделал. Подобное «выполнение» задач — это бесполезная суета, которая никак не помогает человеку двигаться вперед и не улучшает его жизнь.
И в этом явлении нет ничего необычного. Имитация работы — это просто «вторая линия защиты», выставленная человеческой ленью. Она словно говорит нам:
— Хорошо, допустим, вы сумели меня преодолеть и приступить к работе. Однако я все равно сделаю так, чтобы вы ничего не делали.
Одно из решений этой проблемы — это формулировки (автор термина — Ольга Стрелкова). Идея в следующем:
Переформулируйте свои задачи так, чтобы они подразумевали конкретный и проверяемый результат.
Давайте для примера переделаем приведенный вверху список. Вот что у нас может получиться:
Как видите, формулировки теперь отвечают скорее не на вопрос «что нужно делать», а на вопрос «что нужно сделать». И это дает нам несколько преимуществ:
Как научиться использовать этот прием? Конечно, в идеале все задачи лучше сразу записывать в виде. Но в первое время можно пользоваться вот такой табличкой:
В первый столбец таблицы мы записываем исходные задачи, во второй — желаемый результат, а в третий — новые формулировки на основе этого результата. В дальнейшем такие преобразования можно будет выполнять в уме.
Результато-ориентированный список задач
При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, рекомендую использовать простую технику — результато-ориентированный список. Например:
Обычно:
— Созвониться с Ивановым
— Переговорить с Петровым
Эффективнее:
— Дожать Иванова до заказа
— Добыть у Петрова информацию
— Дать толчок проекту
Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петровым», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи.
Александр Селютин, зам. начальника Департамента информационных технологий РАО «ЕЭС России», на корпоративном ТМ-тренинге. «Точно! Вот вы сейчас киваете, а сколько раз слышу: «Ну ведь я же договор отдал…» А меня интересует не то, отдал ты его или нет, а добился ли согласования!»
Для самоконтроля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были результато-ориентированы. Нелюбимым цветом — «вялые». Каких оказалось больше?
Любопытный пример того, как работает результато-ориентированность. Как-то раз в отпуске я вечером купался в бассейне отеля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на другой — нет. Любопытное наблюдение: от противоположной стенки в сторону стенки с подсветкой я доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сторону — обязательно выныривал за 1–2 метра до стенки, не хватало дыхания. Расстояние ровно то же, казалось бы, должен доплывать и в обратную сторону. Но одинаковость расстояния понимаешь только мозгом. Мозга мало — свет фонаря впереди (когда плывешь в сторону подсвеченной стенки) мотивирует на эмоциональном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фонарь, выполняют результато-ориентированное планирование, целеполагание и другие способы настройки на результат.
Приоритезация задач в списке
После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет цитируемая в различных источниках по тайм-менеджменту:
Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (По книге: Лотар Зайверт, «Ваше время — в ваших руках».)
Я не сторонник сложных систем управления приоритетами — встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2…». На мой взгляд, достаточно вспомнить исходное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:
— Безотлагательные — критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.
— Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.
Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.
Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них — час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45–60 минут.
Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти.
Планирование «жестких» встреч
Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени.
Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на:
— дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);
— вспомогательные дела — вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся;
— организационные нестыковки — контрольно-пропускной режим (т. е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинский пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?).
Многие люди в России, к сожалению, не привыкли реалистично думать о времени. Вспоминаю разговор с корпоративным юристом, происходивший в среду, 23-го: «До сих пор не получил от Вас договора, в понедельник, 28-го, уже первый тренинг из курса тайм-менеджмента». — «28-го? Значит, у нас еще неделя…» — «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятница — 2,5 рабочих дня».
Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительности встреч, времени на дорогу и времени на вспомогательные дела. У специалистов по управлению проектами есть поговорка: «умножь бюджет проекта на два, длительность на три — получишь реальные цифры». Аналогично поступайте при планировании встреч — на все ваши первоначальные оценки времени накидывайте хотя бы 20 %.
«Всегда закладывать резервы» — принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работоспособен, показывает история из моей консультационной практики.
Председатель правления банка, эмоциональный предприниматель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому планированию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой рабочий день по минутам». Они планировали встречи, одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдвигались все следующие. В результате — задерганность в ходе рабочего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчиненными и партнерами и т. д.
Рецепт был простым — известный еще из классического тайм-менеджмента принцип не планировать более 60 % рабочего дня, оставляя 40 % времени в качестве резерва. Мы реализовали этот принцип так: после каждых двух часов запланированных встреч — «зеленая зона», на которую секретари ничего планировать не имеют права.
Разумная пунктуальность
При планировании встреч, а главное, при осуществлении плана дня, обязательно возникнет вопрос пунктуальности. На мой взгляд, входить с последним ударом часов нужно только к английской королеве. Большинству других людей достаточно меньшей точности. Какой именно?
— «Вовремя» — вы приходите на 5-10 минут раньше начала встречи. Имеете время спокойно раздеться, выпить чаю в переговорной или приемной, «причесать» мысли к встрече. Этот режим с незнакомыми людьми, особенно более нужными вам, чем вы им, лучше применять по умолчанию. Естественно, полезно иметь заранее заготовленный «наполнитель» времени ожидания — книгу, список исходящих несрочных телефонных звонков и т. п. Если из-за каких-то несостыковок вы слегка опоздаете — вряд ли ваше опоздание составит больше, чем 5 минут, это приемлемо.
— «Академическое опоздание» — до 15 минут. Обычно вполне нормально при встрече с хорошо знакомыми, коллегами. Но только если встречаются 2–3 человека, если больше — такое опоздание будет уже некорректным, слишком дорого стоит время большой группы людей.
— «Гибкое начало». Если идет некий коллективный творческий процесс, кто-то может подключаться, кто-то на время отключаться, «регламент» предельно гибкий.
Желательно заранее оговорить с партнером необходимую точность времени начала. У вас в голове одни ожидания по точности, у него — другие. Такое несовпадение ожиданий — верная причина конфликта, лучше ожидания проговаривать и уточнять. А в командной работе такие ожидания должны быть проработаны и являться частью корпоративной культуры.
Рассказывает о внедрении в своей компании процедур корпоративного тайм-менеджмента Александр Мондрус, управляющий МС-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой «Плитонит»): «Все находятся в едином информационном и временном пространстве. Так, предложение «совещание начинается в 17.00» означает, что в 17.00 мы не собираемся и рассаживаемся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все». (Алла Богданова. Как внедрить корпоративный тайм-менеджмент// Компания. — 2004. — 29 ноября.)
В классических книгах по тайм-менеджменту есть совет — «назначайте не «круглое» время встреч и совещаний, например, не 17.00, а 17.15». Сомневаюсь, что от этого будет большая польза. Лучше позаботиться о формировании общего понимания пунктуальности у ваших сотрудников и партнеров.