Прогорел бизнес что делать
Что делать предпринимателю, если он погряз в долгах
Соосновательница бизнес-платформы ОНФ
Когда бизнес уходит в минус, предпринимателям нужно действовать быстро. Чаще всего они берут кредиты или занимают деньги у друзей и родственников, потому что именно эти решения кажутся наиболее оптимальными. Но если посмотреть на ситуацию со стороны, то порядок действий может быть другим. Об этом — Евгения Лазарева, соосновательница бизнес-платформы ОНФ.
Шаг 1. Проведите аудит
Даже если очевидно, что к долгам привел кризис или какие-то другие внешние обстоятельства, проведите аудит. Он поможет выявить, какие процессы или действия стали причиной такой ситуации, и позволит понять, как избежать повторения сценария в дальнейшем. Советуем проводить аудит регулярно, а не только в кризисные моменты, чтобы действовать на опережение.
Шаг 2. Оптимизируйте работу
На основе аудита сделайте выводы о том, какие направления бизнеса наиболее маржинальны и приносят стабильный доход. Скорее всего, эту информацию можно получить и без аудита, но он станет дополнительным источником данных. Откажитесь от менее прибыльных направлений и тех, по которым высока вероятность риска, даже если вам они кажутся потенциально успешными. К ним можно будет вернуться уже после того, как вы рассчитаетесь со всеми долгами.
Шаг 3. Поговорите с банком о реструктуризации
Если у вас есть кредит в банке, то рано или поздно придется отправиться на переговоры с ним. Обращаться за помощью в свой банк — это нормальная практика. Например, в рамках реструктуризации банк может предложить вам увеличить срок кредитования и при этом уменьшить процентную ставку. Итоговая сумма долга банку будет больше, но на такие меры вполне можно пойти в кризисные времена. Другой вариант реструктуризации долга — отсрочка платежа. Если ваш банк не предложит выгодные условия, всегда можно обратиться к другим.
Раз уж мы заговорили о банках, мониторьте ситуацию в стране. Возможно, ваш бизнес попадает под действие государственных программ, и вы можете рассчитывать на льготные условия кредитования. Например, когда началась эпидемия COVID-19, малому и среднему бизнесу из наиболее пострадавших отраслей экономики предоставили кредитные каникулы сроком на полгода.
Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?
По первому требованию можно было получить отсрочку платежей по любым кредитным договорам, заключенным до третьего апреля. При этом процентная ставка не увеличивалась и кредитная история не ухудшалась. Кроме того, можно было рассчитывать на льготное кредитование под 2% и особые условия погашения долга. Например, за компании, которые сохранят рабочие места для 90% сотрудников, весь долг выплачивает государство.
Шаг 4. Получите обратную связь от клиентов
Мнение клиентов крайне важно, и кризисные времена не исключение. Один короткий отзыв может вызвать изменения, которые выведут бизнес на новый уровень. Проведите опросы или серию интервью и получите бесценную информацию о том, что же на самом деле нужно вашим клиентам.
Часто именно период кризиса толкает предпринимателей на такие шаги и приводит к запуску новых продуктов или к усовершенствованию тех, которые уже были на рынке долгие годы. Как бы не было тяжело, кризис — отличный толчок для того, чтобы переосмыслить ведение дел, расставить приоритеты и сосредоточиться на самом главном.
Получить обратную связь можно своими силами или за счет привлечения сторонней компании. В первом случае это обойдется дешевле, но важно, чтобы у вас были сотрудники с соответствующим опытом. Иначе силы и время могут быть потрачены впустую.
Шаг 5. Обратитесь к консультанту
Мало что так мотивирует предпринимателей на перемены, как взгляд профессионала со стороны. И хотя в период кризиса экономить приходится практически на всем, привлечение консультанта может стать отличным решением. Он оценит ситуацию в вашей компании, сопоставит с положением дел на рынке и поможет выработать эффективную стратегию выхода из долгов. В долгосрочной перспективе этот антикризисный план может привести к многократному увеличению прибыли.
Шаг 6. Если ничего не помогает, начинайте процедуру банкротства
Порой лучшее решение — то, которое дается тяжелее всего, но с ним не стоит затягивать. Если вы сделали все возможное для восстановления бизнеса и понимаете, что это не помогло, задумайтесь о банкротстве. Это временная мера: если вам удастся восстановить платежеспособность в будущем или во время процедуры, вы сможете продолжить ведение бизнеса. Если нет, мир из-за этого не рухнет: вы всегда сможете открыть новое дело или заняться чем-то другим. Да, на это потребуются деньги и новые силы, но вы справитесь, даже если понадобится больше времени, чем вы рассчитывали.
В попытках как можно скорее решить проблему с долгами многие предприниматели берут деньги из своих накоплений, занимают у друзей или оформляют потребительский кредит. Это кажется хорошим решением, но мы не советуем смешивать бизнес и личные финансы.
Предприниматель отдает своему делу душу, и этого более чем достаточно. Фраза «Ничего личного, только бизнес» поразительно глубока и многогранна, если хорошенько задуматься о ее смысле. Как бы вы ни любили свое дело, сколько бы сил и времени ни вложили в него, помните, что это только бизнес.
Мы с другом купили готовый бизнес, не справились с управлением и влезли в долги
Этот текст написала читательница в Сообществе Т—Ж. Бережно отредактировано и оформлено по стандартам редакции.
В 2018 году я работала в офисе и грезила открытием своего дела.
Мне тогда ошибочно казалось, что бизнес станет панацеей от всех финансовых проблем. Оказалось, что это работает ровно наоборот, особенно если ты в этом полный ноль.
В одиночку начинать было страшно, поэтому я привлекла друга к этому черному делу. Сначала мы хотели открыть кофейню по франшизе. Но оказалось, что понадобится минимум миллион. У нас был ноль. Мы были готовы взять в кредит максимум 500 тысяч рублей. Тогда мы стали засматриваться на готовый бизнес на «Авито». И вдруг меня посетила «гениальная» мысль купить цветочный магазин.
Сразу готова к камням в свой огород, потому что полезла в воду, не зная броду. Но мы были молоды, горячи, полны надежд и ветра в голове. Мы изучили разные варианты, и нам понравился павильон на оживленной улице в центре города. Стоял он там давно, а значит, должен был успеть обзавестись клиентами. К тому же павильон продавали со всем готовым внутри, никаких дополнительных вложений — берем. Внесли 50 тысяч залога.
В течение месяца мы ходили в павильон и смотрели, как идут дела, вникали в суть бизнеса, встречались с владельцем. В итоге нас ничего не смутило. А что могло смутить, если ты не шаришь, как все работает? Мы посчитали, что если выручка будет хотя бы примерно 5 тысяч в день, то мы сможем быстро закрыть кредит и начать расширяться.
В итоге наша жизнь стала похожа на ад: после основной офисной работы мы жили в павильоне.
Сотрудники стали увольняться, а новые надолго не задерживались. Приходилось решать проблемы с администрацией, светом, водой и бог весть еще чем. Выручка становилась все меньше, а наши лица — все более хмурыми. Денег на аренду не хватало, и нас стали трясти арендодатели: звонили, угрожали, требовали то, чего у нас просто не было. При этом нам надо было еще выплачивать кредит банку.
В результате спустя 5 месяцев мы приняли решение закрыть на клюшку наш «бизнес», чтобы тупо не копить долги. Сначала хотели его продать, но покупателей не было, как и времени на ожидание. Так что мы просто вывезли все что можно и кое-как расплатились с арендодателем. Поначалу у нас был план продать мебель, оборудование и выплатить хотя бы часть кредита. В итоге мы выручили максимум тысяч 30. Остальное просто ушло на помойку. Вот такой печальный опыт.
Сейчас я отношусь к этой ситуации с юмором и расцениваю ее как самый дорогой тренинг в жизни, но тогда я воспринимала это как трагедию. Да и кредит до сих пор платим пополам с другом — слава богу, он не слился, ведь кредит оформлен на меня. Осталось выплатить еще около 200 тысяч.
Я поняла следующее:
Прошу воздержаться от едких комментариев. Сама понимаю, что вся эта история — моя большая вселенская глупость.
Финансовые провалы. Здесь делятся историями о финансовых поражениях
Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё
В пандемию количество закрывшихся бизнесов превысило число открывшихся в 2,4 раза: это худший показатель за 18 лет. Но коронавирус и кризис — не единственное, что мешает предпринимателям. Порой к краху приводят собственные неверные решения или внешние факторы, от которых вполне реально было застраховаться.
«Секрет фирмы» поговорил с предпринимателями, потерявшими всё, и выяснил, почему нужно чётко фиксировать все юридические вопросы заранее и что важно просчитать на старте, чтобы не закрыть бизнес через четыре месяца с горой убытков.
«Партнёры выставили меня как “навязавшегося консультантом”, все заслуги и доли в бизнесе присвоили себе»
Я дипломированный архитектор, но после окончания университета в 2013 году и недолгой работы в цеху решил, что дальше двигаться в этом направлении не буду. Мне хотелось сделать что-то своё, и это что-то должно было стать местом, которое формирует вокруг себя сообщество, объединяет людей. Так пришла идея Setter’s — точки притяжения молодых людей.
Сначала это была просто кофейная стойка в магазине одежды, где можно было выпить вкусный кофе. Через полгода появились ещё две точки: в коворкинге и культурном молодёжном пространстве.
Расширение идеи принесло мне новые знакомства: от местного предпринимателя Максима я узнал о чайной культуре и решил, что хочу на равных продвигать культуру кофе и чая. И если с кофе у меня была экспертиза, то с чаем — нет. Её я решил привлечь со стороны, от Артёма Свиридова и Виктора Рязанова (имена и фамилии героев изменены. — Прим. «Секрета»). С ними меня познакомил Максим. Ребята были знатоками чая.
Они согласились стать бизнес-партнёрами, когда я решил делать полноценную кофейню. Свиридов вложил 2 млн рублей и получил 40% акций, Рязанов инвестировал 1 млн и получил 30%, и у меня осталось 30%.
Партнёры координировали ремонт и должны были развивать чайное направление. На мне лежал набор команды, продвижение, операционные процессы, дизайн-проект помещения, технологическая линия, оборудование.
Проблемы оставались только с юридическими вопросами: партнёры отказались от регистрации ООО, через меня как через ИП работать тоже не хотели. В ходе ремонта договоры сначала заключали на меня как на физическое лицо, но потом переоформили на Рязанова — Свиридов настоял.
В феврале 2015 года мы доделывали ремонт, а я улетел в Краснодар на чемпионат по кофе. И следом, в марте, — уже на его национальный этап. А когда вернулся, бизнес-партнёры сказали, что хотят пересмотреть условия нашего сотрудничества: они решили, что выступили инвесторами проекта и дали деньги в кредит. Поэтому мою долю уменьшили до 5%, пока не окупят свои вложения, забирая прибыль.
Я не согласился, и меня попробовали заставить платить ежедневно 5000 рублей и отдать автомобиль. Потом партнёры «смягчили» условия и согласились мне оставить 10%.
Мы ничего не решили, но в марте 2015 года открылись. В апреле чистая прибыль составила 600 000–650 000 рублей, мне из неё предложили 10 000 рублей: те самые 10%. Я отказался. А в мае партнёры сменили замки, и я вместе с бариста не смог попасть внутрь. Меня спросили, кто я такой и что тут делаю. По сути, меня выгнали и вдобавок потребовали расписку о получении денег, которых я не видел.
Я обращался в полицию и прокуратуру, показывал документы на приобретение оборудования — там было около 700 000 рублей, но ничего не вышло. В полиции поверили Свиридову и Рязанову, которые выставили меня как «навязавшегося консультанта», все заслуги и доли в бизнесе партнёры присвоили себе.
После этого случился ребрендинг кофейни, потому что товарный знак я не регистрировал, и его партнёры тоже легко отняли. Кофейня прожила всего несколько месяцев и сначала ушла к кому-то в аренду, а потом и закрылась. А в 2018 году я открыл новое кафе с похожей концепцией.
Ошибка с первым была в основном юридической: мы никак не зафиксировали моё положение на бумагах, поэтому партнёрам легко удалось выставить меня «левым» человеком.
«Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной»
Моим основным бизнесом была брендинговая студия, но в 2014 году заказчиков стало меньше — сказался экономический кризис. Свободное время я решил потратить на что-то новое и вспомнил рассказ друга, который искал дочери беговые лыжи подешевле.
Так я задумался о приложении, которое будет показывать акции и спецпредложения во всех крупных новосибирских магазинах. Это и федеральные сети вроде «Ленты» и «Магнита», и местные вроде «Быстронома». Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной.
В проект я вложил 1,5 млн рублей, которые ушли на создание самого сервиса и приложений для смартфонов — сразу на iOS и Android. Над продуктом трудились семь человек: они работали за процент от дохода и опционы. С магазинами заключили договор: они предоставляли данные о скидках, а мы их продвигали.
Сначала каждая позиция стоила 3 рубля, потом систему получения данных мы автоматизировали и цена стала меньше 1 рубля. Пользователи получали push-уведомления о скидках и могли видеть магазины поблизости через геолокацию. Плюс, когда человек проходил мимо условной «Ленты», к нему прилетало сообщение об акциях.
В августе 2015 года мы получили 700 000 рублей от ФРИИ в виде гранта. Деньги ушли на продвижение проекта.
В 2016 году нашими партнёрами были все крупные ретейлеры в городе, а каждая установка приложения приносила 15 рублей. Максимальная выручка за два месяца составляла 300 000 рублей, и мы могли дойти до 500 000 рублей. Но на рынок пришёл конкурент.
В 2016 году в Новосибирске появился «Едадил» — такой же агрегатор скидок, которым владел «Яндекс». И за счёт этого конкурент выигрывал.
«Яндекс» давал своему сервису доступ к BigData, и это позволяло «Едадилу» размещать персонализированную рекламу магазинов. Как результат — трафик конкурента был в разы выше нашего.
Для крупных сетей его модель тоже была выгоднее: он предлагал бесплатное размещение информации об акциях. Прибыль «Едадила» состояла в первую очередь из купонов, по которым пользователи получали скидки на кассе.
Мы пытались остаться привлекательными для людей: добавили «список покупок» — теперь пользователь мог выбрать понравившиеся товары и подсчитать затраты. Добавили возможность привязать любимый магазин и получать от него предложения.
Но конкурент всё равно лидировал и забирал клиентов. И в первую очередь потому, что был привлекательнее для торговых сетей.
В итоге проект пришлось закрыть в том же 2016. Нас во многом погубила конкуренция, но и без неё наше приложение не было идеальным — надо было просчитывать юнит-экономику лучше, тщательнее узнавать о перспективах партнёрства с торговыми сетями, их ожидания.
«Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки»
В 2010 году в Москве был пик популярности сети ресторанов «Теремок» с домашней кухней и демократичными ценниками. По её подобию мы с двумя приятелями решили в Челябинске сделать свой проект: блинную «Блин street» для молодёжи. В это время в стране был бум пиццерий и суши-баров, поэтому ниша выглядела свободной.
В бизнес мы вложили по 1 млн рублей, потом ещё по мелочи докидывали. Брали из личных средств, оформляли кредиты, занимали у друзей и родственников. Персонал нашли ещё до официального открытия, но в день запуска мы встали за кассу и на раздачу.
В течение двух лет месячная выручка блинной в среднем была 600 000–700 000 рублей, из этих денег мы активно отдавали долги и остальное тратили на личные нужды.
Но самое печальное — никто из нас не умел считать прибыль: думали, что это приход минус расход. Поэтому сейчас сложно оценить уровень успешности проекта.
Потом мы решили открыть вторую точку и на неё вытаскивали деньги из первой плюс опять кредиты. На оба заведения работала одна кухня: так мы существенно сэкономили. Но опять никакого финансового плана, большие личные траты. Так мы открыли третью блинную в фуд-корте ТЦ: это обеспечивало хороший поток клиентов. Но точную прибыль и здесь мы не знали, потому что не умели её считать. Было ощущение, что работаем в плюс, и всё.
Дальше мы решили развиваться по франшизе. Первым франчайзи в 2014 году стал мой знакомый. А всего мы открыли три заведения по франшизе. К тому моменту в сети было 35 сотрудников, но управлять не умел никто. Поэтому постоянно возникали серьёзные кассовые разрывы.
Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки, поэтому появилось шестое кафе — «Матрёшка» с чеком выше, чем в «Блин street». Мы старались экономить на управляющих, сами вели операционные процессы, но долги перед поставщиками и подчинёнными росли, а прибыль неясно куда уходила.
В итоге мой личный долг достиг 1,5 млн рублей, нам не хватало денег на зарплату персоналу, оплату услуг поставщиков, аренды. Поэтому в 2016 году мы закрыли три блинные и продали остальные, но два франшизных кафе работают. А чтобы покрыть долг, я продал свой Mercedes. Это была цена отсутствия финансового плана и грамотности на старте, нежелания вовремя остановиться и подумать, так ли всё у нас хорошо и как обращаться с деньгами в бизнесе. Без этих ошибок блинные имели шансы существовать дольше.
«Мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру»
Мы с супругой очень любим книги, и в начале января 2014 года решили монетизировать это увлечение — так появилась идея магазина «Фёдормихалыч». Это не только продажа книг, но и тематические события: например «книжный клуб», где обсуждают литературу. Отдельно был клуб для предпринимателей с тем же посылом. Были и встречи с философами, куда приходили 40–50 слушателей. В проект вложили 1 млн рублей, но окупались деньги плохо.
В июле 2014 года у нас оказались очень низкие продажи, мы думали, стоит ли продолжать. Но всё же не закрылись, и потом не раз осознали, что это были ещё хорошие цифры.
Все два года существования «Фёдормихалыча» прибыль была почти на нуле. Средний месячный оборот магазина составлял 300 000 рублей, еженедельный трафик — 250 человек. При этом средний чек был 535 рублей: мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру. Хотя были и дорогие покупки — рекордным стал чек на 30 000 рублей.
В сентябре 2014 года мы открыли второй книжный — «Корнейиваныч», уже с ассортиментом исключительно для детей. Но лучше ситуация не стала: там дела тоже шли плохо. Мы держались только на мысли, что кому-то все же нужны эти магазины. Покупатели есть, пусть их и мало. Мы предлагали низкие цены, сократив внутренние издержки, меняли локацию: последней стал Литературный музей. Перепробовали и акции, и мероприятия, но аудитория не росла, средний чек тоже.
Последним провалом стал trade-in: предлагали принести старые книги в обмен для покупки новых. Поучаствовал всего один человек.
В середине 2015 года мы всё же стали думать, что пора закрываться. Люди стремились покупать ещё дешевле, мы снижать цены сильнее не могли — и так уже работали на нуле и даже в минусе.
Трафик почти иссяк. Перед закрытием мы опустили цены максимально, и люди закупали много. То есть с аудиторией мы не прогадали, но со стоимостью вышли проблемы. В итоге оба магазина закрылись. Возможно, мы могли удержаться на плаву, вовремя увидев изменение конъюнктуры, поменяв формат, правильно распределяя финансы. Но, скорее, всё же проблема в том, что подобные культурные проекты — не про хорошие деньги.
«В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек»
В бизнесе я с 2013 года: открыл кафе, и оно до сих пор работает, довольно прибыльное. Но со вторым проектом не задалось, и ошибки появились уже на стартапе. Мы с партнёром увидели в центре помещение с дешёвой арендой — 60 000 рублей, решили сделать там крафтовый бар.
Проблема первая: это был подвал, из которого предыдущие арендаторы съехали из-за прорванной трубы. Мы этого не знали, заключая договор. В итоге не просто перекрасили стены и отмыли кухню, но и меняли даже кирпичную кладку. Плюс проводили борьбу с насекомыми и грызунами. Во время ремонта в городе случился ливень, вода проникла в наше помещение. Сушились мы неделю тепловой пушкой, обрабатывали стены от плесени, обновляли краску. В итоге в арендные каникулы не успели открыться, пришлось оплачивать следующий месяц.
На кухне мы сэкономили — там уже было всё оборудование, делали сами только барную стойку и комнату для пива. Плюс заказывали мебель, посуду, поставили онлайн-кассу, открыли ООО, купили партию пива, наняли двух поваров, столько же барменов и мойщицу.
Рекламой мы не занимались. На открытие пригласили знакомых через социальные сети — пришло 50 человек. Потом по сарафанному радио подтягивались знакомые знакомых. И после открытия мы не рекламировались, решив, что хватит рекомендаций гостей. Тем более Facebook блокировал фото с пивом, а пицца не привлекала аудиторию. В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек.
Оборот едва дотягивался до 1000 рублей, за месяц мы заработали 50 000 рублей и потратили 302 000 рублей.
В попытке увеличить трафик мы запускали мероприятия: беговой клуб, диджеи с сетами на виниле, вечерние кинопоказы. Это добавляло расходов, но не давало выхлопа. Чтобы выйти в ноль, нам требовалось 40 человек в день, которые покупают на 500 рублей каждый. К нам приходило 10–15 человек. Во втором месяце мы заработали 200 000 рублей.
Кассовые разрывы постоянно увеличивались, покрывать их было не из чего. На запуск бизнеса у нас было 500 000 рублей, а мы уже потратили почти 700 000 рублей. И в первом месяце расходы составили 287 000 рублей, а приход — 50 000 рублей.
Дальше было не лучше. На четвёртый месяц мы сами встали за барную стойку, сами мыли посуду, практически вышли в ноль, но нас это уже не спасло. Бар пришлось закрыть.
Проблема была в первую очередь в том, что мы неверно рассчитали бюджет на открытие: решили, что уложимся в чёткую сумму, когда в действительности её всегда надо закладывать в два раза больше. И потом — мы выбрали неправильный путь привлечения клиентов, слишком дорогой и неэффективный.
Бизнес «на глазок», или Как я профакапила дело своей мечты
В далеком 2012 я впервые попробовала себя в бизнесе – открыла магазин для неформалов, который проработал в офлайне меньше месяца. Кредит после этой авантюры выплачивала еще 3 года 🙁
Я допустила все ошибки, какие только возможно. С тем подходом дело было обречено на провал, но мне до сих пор больно.
Опытные предприниматели, наверняка, посмеются над моими факапами. А вот новичкам, которые прямо сейчас горят идеей и готовы поставить на нее все, моя история разобьет розовые очки и поможет посмотреть на свои планы более критично.
Небольшая предыстория
В ноябре 2012 мы с подругой активно искали идею. Классика жанра – микробизнес без больших вложений. Тогда я набрела в интернете на ребят из Казани, которые продавали лучно-арбалетные тиры «под ключ». Позиционировалось это как франшиза, но на самом деле – набор оборудования с примерным бизнес-планом и документацией.
Мы ухватились за эту идею, открыли ИП и попробовали пробиться со своим тиром в несколько московских парков. Тендеры проиграли, а в одном из городов Подмосковья нам вообще предложили закупить оборудование, поставить его на баланс парка (подарить?), а самим оформиться к ним наемными рабочими.
Первый провал расстроил, но мы не сдались – посидели, подумали и в тот же день решили открывать магазин рок-атрибутики. Да-да, микробизнес без вложений превратился в глобальный проект, только мы тогда этого не понимали.
Все произошло очень быстро – дня через 3 мы выбрали помещение, а еще через день я уже взяла в кредит 200 тыс. рублей – обычный потреб с соответствующими процентами. О том, что этого мало для полноценного магазина, мы тогда не думали. Еще неделя ушла на то, чтобы создать на 16 кв. м. в торговом центре «неформальную» атмосферу. 7 марта точка открыла свои двери для первых посетителей. А в начале апреля мы уже вывозили витрины и товар на квартиру подруги, и вот почему.
Не считали цифры
Маржинальность, чистая прибыль, финансовая модель, точка безубыточности – об этом мы вообще не думали. Просто знали, что есть 200 тыс. Из них – 60 на аренду за 1,5 месяца; еще около 100 – на закупку товара; остальное по мелочи – ремонт, вывеска, мебель, листовки и крыс Харди для атмосферы. Сейчас даже точно не скажу, куда сколько ушло – мы не вели учета.
Что я поняла. Избежать провала помог бы финансовый план с учетом денег на аренду и закупки хотя бы на полгода. Он показал бы, что с капиталом в 200 тыс. рублей запустить магазин в таком формате не получится. А дальше варианты – искать новую идею, менять формат и пытаться уложиться в бюджет.
Сейчас я понимаю, что к атмосферному магазину своей мечты можно было прийти постепенно – начать с малого, собрать аудиторию, нарастить оборот. Но тогда хотелось всего и сразу 🙂
Не планировали дальше первого месяца
Главное – открыться. За месяц мы обязательно заработаем на оплату аренды за следующий, а там, как попрет. Не заработали, не поперло. Через 3 недели стало очевидно, что аренду платить нечем – в кассе было что-то около 20 тыс., а надо в два раза больше. Мы начали судорожно искать новое помещение, но так и не нашли.
Что я поняла. Отказавшись от полноценного помещения за 40 тыс. в месяц в пользу островка в 4 кв. м. за 12 тыс., мы могли бы спасти продажи и весь проект. Там не вышло бы той атмосферы, но зато он был на пути основного трафика. Заложенных на аренду 60 тыс. хватило бы на 5 месяцев, да и небольшой ассортимент не выглядел бы на 4 квадратах так скудно, как на 16.
Принимали поспешные решения
Мы все делали очень быстро. За 3 дня выбрали помещение по принципу «удобно добираться», за пару часов нашли поставщика с не самыми оптовыми ценами, за час оформили кредит. И все это в эйфории и розовых очках – как здорово и удачно все складывается!
Что я поняла. Не стоит идти на компромиссы и соглашаться на неподходящие условия для ускорения запуска. Нужно было искать помещение месяц, два, три – пока не найдется что-то подходящее в районах с целевой аудиторией. Хотя, в этой нише она не делится по региональному признаку, в Москве есть гораздо более удачные места для магазина рок-атрибутики, чем торговый центр электроники на окраине. Любой вариант рядом с концертной площадкой подошел бы лучше. Аналогично с поставщиком – уделив больше времени поискам, можно было найти оптовика, например, с низкими ценами или отсрочкой оплаты.
Не анализировали аудиторию
Зачем, если мы сами неформалы и, казалось бы, знаем и чувствуем своего клиента? Поэтому мы просто приехали на оптовый склад и набрали всего, что понравилось самим. Мы не планировали ассортимент, не думали о том, какие товары будут привлекать людей, а какие – формировать основную прибыль. Да у нас и не было маржинальных товаров – обуви, кожаной одежды, косух – нашего бюджета хватило бы максимум на 20–40 кожаных курток.
Что я поняла. Планировать закупки по принципу «мне нравится, берем» – плохая идея, даже если ты – ЦА. Разумнее было собрать ассортиментную матрицу из каталогов поставщика и скрупулезно проверить спрос. Хотя бы пробить через «Вордстат», узнать, что вообще ищут люди.
Учитывая, что основу ассортимента составляли футболки, спрос был сильно завязан на популярность музыкальных групп. Посмотрев, атрибутику каких коллективов больше ищут в интернете, мы подобрали бы более востребованный товар.
Игнорировали интернет-маркетинг
Сначала вообще не планировали привлекать покупателей из интернета. Единственное, что сделали – запустили группу «ВКонтакте», чтобы позвать людей на открытие. Казалось, этого достаточно – дальше заработает сарафанное радио. Особую надежду возлагали на аудиторию точек с музыкальными инструментами и аниме-атрибутикой, рядом с которыми решили открываться.
Когда поняли, что сами люди не появятся, стали раздавать листовки у метро и на рок-концертах. Выхлоп это давало слабый. Аудитория узкая. Вероятность того, что у метро листовка попадет в руки ЦА, была ничтожно мала. А потенциальным покупателям, которых много на концертах, проще поехать в проверенный магазин в центре, чем тащиться на окраину.
В конце концов, все-таки заказали сайт у фрилансеров на самописном движке. О том, что это такое и почему это ад, я рассказывала в книге «Как сделать сайт самому: пошаговое руководство для гуманитариев».
Даже для того времени в сайте было «прекрасно» все – дизайн, юзабилити, контент. Тем не менее, это было, пожалуй, самое удачное решение за все время существования проекта. Даже через полгода после закрытия офлайн-точки, с него продолжали приходить заказы – редкие, не более 10 в месяц, но они были. При том, что мы только периодически публиковали интересные для аудитории новости и статьи. Больше не делали ничего. Да, контент-маркетинг тогда уже работал 😉
Что я поняла. Учитывая, как в эти 7 лет развивался интернет, надо было делать ставку на него. От офлайн-точки вообще можно было отказаться – максимум открыть маленький шоу-рум с минимальной арендой. Половину бюджета вложить в интернет – нормальный сайт, SMM, таргет, контекст. И ориентироваться на регионы, потому что именно оттуда мы получали 90 % заказов с сайта.
Что я вынесла из этой истории
За эти и другие ошибки я еще долго расплачивалась деньгами и нервами. День, когда я внесла последний платеж по кредиту, стал настоящим праздником, до сих пор отмечаем 🙂
Но самое главное – это опыт, который я вынесла из этого провала:
Уверена, что среди вас есть люди с аналогичным или похожим опытом. Давайте поделимся факапами в комментариях – вдруг кого-то это убережет от ошибок.
В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров