бизнес провал реальные истории малого бизнеса
Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё
«Секрет фирмы» поговорил с предпринимателями, потерявшими всё, и выяснил, почему нужно чётко фиксировать все юридические вопросы заранее и что важно просчитать на старте, чтобы не закрыть бизнес через четыре месяца с горой убытков.
«Партнёры выставили меня как “навязавшегося консультантом”, все заслуги и доли в бизнесе присвоили себе»
основатель кофейни Setter’s
Я дипломированный архитектор, но после окончания университета в 2013 году и недолгой работы в цеху решил, что дальше двигаться в этом направлении не буду. Мне хотелось сделать что-то своё, и это что-то должно было стать местом, которое формирует вокруг себя сообщество, объединяет людей. Так пришла идея Setter’s — точки притяжения молодых людей.
Сначала это была просто кофейная стойка в магазине одежды, где можно было выпить вкусный кофе. Через полгода появились ещё две точки: в коворкинге и культурном молодёжном пространстве.
Расширение идеи принесло мне новые знакомства: от местного предпринимателя Максима я узнал о чайной культуре и решил, что хочу на равных продвигать культуру кофе и чая. И если с кофе у меня была экспертиза, то с чаем — нет. Её я решил привлечь со стороны, от Артёма Свиридова и Виктора Рязанова (имена и фамилии героев изменены. — Прим. «Секрета»). С ними меня познакомил Максим. Ребята были знатоками чая.
Они согласились стать бизнес-партнёрами, когда я решил делать полноценную кофейню. Свиридов вложил 2 млн рублей и получил 40% акций, Рязанов инвестировал 1 млн и получил 30%, и у меня осталось 30%.
Партнёры координировали ремонт и должны были развивать чайное направление. На мне лежал набор команды, продвижение, операционные процессы, дизайн-проект помещения, технологическая линия, оборудование.
Проблемы оставались только с юридическими вопросами: партнёры отказались от регистрации ООО, через меня как через ИП работать тоже не хотели. В ходе ремонта договоры сначала заключали на меня как на физическое лицо, но потом переоформили на Рязанова — Свиридов настоял.
В феврале 2015 года мы доделывали ремонт, а я улетел в Краснодар на чемпионат по кофе. И следом, в марте, — уже на его национальный этап. А когда вернулся, бизнес-партнёры сказали, что хотят пересмотреть условия нашего сотрудничества: они решили, что выступили инвесторами проекта и дали деньги в кредит. Поэтому мою долю уменьшили до 5%, пока не окупят свои вложения, забирая прибыль.
Я не согласился, и меня попробовали заставить платить ежедневно 5000 рублей и отдать автомобиль. Потом партнёры «смягчили» условия и согласились мне оставить 10%.
Мы ничего не решили, но в марте 2015 года открылись. В апреле чистая прибыль составила 600 000–650 000 рублей, мне из неё предложили 10 000 рублей: те самые 10%. Я отказался. А в мае партнёры сменили замки, и я вместе с бариста не смог попасть внутрь. Меня спросили, кто я такой и что тут делаю. По сути, меня выгнали и вдобавок потребовали расписку о получении денег, которых я не видел.
Я обращался в полицию и прокуратуру, показывал документы на приобретение оборудования — там было около 700 000 рублей, но ничего не вышло. В полиции поверили Свиридову и Рязанову, которые выставили меня как «навязавшегося консультанта», все заслуги и доли в бизнесе партнёры присвоили себе.
После этого случился ребрендинг кофейни, потому что товарный знак я не регистрировал, и его партнёры тоже легко отняли. Кофейня прожила всего несколько месяцев и сначала ушла к кому-то в аренду, а потом и закрылась. А в 2018 году я открыл новое кафе с похожей концепцией.
Ошибка с первым была в основном юридической: мы никак не зафиксировали моё положение на бумагах, поэтому партнёрам легко удалось выставить меня «левым» человеком.
«Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной»
основатель новосибирского агрегатора скидок «Носповетру»
Моим основным бизнесом была брендинговая студия, но в 2014 году заказчиков стало меньше — сказался экономический кризис. Свободное время я решил потратить на что-то новое и вспомнил рассказ друга, который искал дочери беговые лыжи подешевле.
Так я задумался о приложении, которое будет показывать акции и спецпредложения во всех крупных новосибирских магазинах. Это и федеральные сети вроде «Ленты» и «Магнита», и местные вроде «Быстронома». Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной.
В проект я вложил 1,5 млн рублей, которые ушли на создание самого сервиса и приложений для смартфонов — сразу на iOS и Android. Над продуктом трудились семь человек: они работали за процент от дохода и опционы. С магазинами заключили договор: они предоставляли данные о скидках, а мы их продвигали.
Сначала каждая позиция стоила 3 рубля, потом систему получения данных мы автоматизировали и цена стала меньше 1 рубля. Пользователи получали push-уведомления о скидках и могли видеть магазины поблизости через геолокацию. Плюс, когда человек проходил мимо условной «Ленты», к нему прилетало сообщение об акциях.
В августе 2015 года мы получили 700 000 рублей от ФРИИ в виде гранта. Деньги ушли на продвижение проекта.
В 2016 году нашими партнёрами были все крупные ретейлеры в городе, а каждая установка приложения приносила 15 рублей. Максимальная выручка за два месяца составляла 300 000 рублей, и мы могли дойти до 500 000 рублей. Но на рынок пришёл конкурент.
В 2016 году в Новосибирске появился «Едадил» — такой же агрегатор скидок, которым владел «Яндекс». И за счёт этого конкурент выигрывал.
«Яндекс» давал своему сервису доступ к BigData, и это позволяло «Едадилу» размещать персонализированную рекламу магазинов. Как результат — трафик конкурента был в разы выше нашего.
Для крупных сетей его модель тоже была выгоднее: он предлагал бесплатное размещение информации об акциях. Прибыль «Едадила» состояла в первую очередь из купонов, по которым пользователи получали скидки на кассе.
Мы пытались остаться привлекательными для людей: добавили «список покупок» — теперь пользователь мог выбрать понравившиеся товары и подсчитать затраты. Добавили возможность привязать любимый магазин и получать от него предложения.
Но конкурент всё равно лидировал и забирал клиентов. И в первую очередь потому, что был привлекательнее для торговых сетей.
В итоге проект пришлось закрыть в том же 2016. Нас во многом погубила конкуренция, но и без неё наше приложение не было идеальным — надо было просчитывать юнит-экономику лучше, тщательнее узнавать о перспективах партнёрства с торговыми сетями, их ожидания.
«Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки»
совладелец сети блинных «Блин street»
В 2010 году в Москве был пик популярности сети ресторанов «Теремок» с домашней кухней и демократичными ценниками. По её подобию мы с двумя приятелями решили в Челябинске сделать свой проект: блинную «Блин street» для молодёжи. В это время в стране был бум пиццерий и суши-баров, поэтому ниша выглядела свободной.
В бизнес мы вложили по 1 млн рублей, потом ещё по мелочи докидывали. Брали из личных средств, оформляли кредиты, занимали у друзей и родственников. Персонал нашли ещё до официального открытия, но в день запуска мы встали за кассу и на раздачу.
В течение двух лет месячная выручка блинной в среднем была 600 000–700 000 рублей, из этих денег мы активно отдавали долги и остальное тратили на личные нужды.
Но самое печальное — никто из нас не умел считать прибыль: думали, что это приход минус расход. Поэтому сейчас сложно оценить уровень успешности проекта.
Потом мы решили открыть вторую точку и на неё вытаскивали деньги из первой плюс опять кредиты. На оба заведения работала одна кухня: так мы существенно сэкономили. Но опять никакого финансового плана, большие личные траты. Так мы открыли третью блинную в фуд-корте ТЦ: это обеспечивало хороший поток клиентов. Но точную прибыль и здесь мы не знали, потому что не умели её считать. Было ощущение, что работаем в плюс, и всё.
Дальше мы решили развиваться по франшизе. Первым франчайзи в 2014 году стал мой знакомый. А всего мы открыли три заведения по франшизе. К тому моменту в сети было 35 сотрудников, но управлять не умел никто. Поэтому постоянно возникали серьёзные кассовые разрывы.
Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки, поэтому появилось шестое кафе — «Матрёшка» с чеком выше, чем в «Блин street». Мы старались экономить на управляющих, сами вели операционные процессы, но долги перед поставщиками и подчинёнными росли, а прибыль неясно куда уходила.
В итоге мой личный долг достиг 1,5 млн рублей, нам не хватало денег на зарплату персоналу, оплату услуг поставщиков, аренды. Поэтому в 2016 году мы закрыли три блинные и продали остальные, но два франшизных кафе работают. А чтобы покрыть долг, я продал свой Mercedes. Это была цена отсутствия финансового плана и грамотности на старте, нежелания вовремя остановиться и подумать, так ли всё у нас хорошо и как обращаться с деньгами в бизнесе. Без этих ошибок блинные имели шансы существовать дольше.
«Мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру»
основатель книжных магазинов «Фёдормихалыч» и «Корнейиваныч»
Мы с супругой очень любим книги, и в начале января 2014 года решили монетизировать это увлечение — так появилась идея магазина «Фёдормихалыч». Это не только продажа книг, но и тематические события: например «книжный клуб», где обсуждают литературу. Отдельно был клуб для предпринимателей с тем же посылом. Были и встречи с философами, куда приходили 40–50 слушателей. В проект вложили 1 млн рублей, но окупались деньги плохо.
В июле 2014 года у нас оказались очень низкие продажи, мы думали, стоит ли продолжать. Но всё же не закрылись, и потом не раз осознали, что это были ещё хорошие цифры.
Все два года существования «Фёдормихалыча» прибыль была почти на нуле. Средний месячный оборот магазина составлял 300 000 рублей, еженедельный трафик — 250 человек. При этом средний чек был 535 рублей: мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру. Хотя были и дорогие покупки — рекордным стал чек на 30 000 рублей.
В сентябре 2014 года мы открыли второй книжный — «Корнейиваныч», уже с ассортиментом исключительно для детей. Но лучше ситуация не стала: там дела тоже шли плохо. Мы держались только на мысли, что кому-то все же нужны эти магазины. Покупатели есть, пусть их и мало. Мы предлагали низкие цены, сократив внутренние издержки, меняли локацию: последней стал Литературный музей. Перепробовали и акции, и мероприятия, но аудитория не росла, средний чек тоже.
Последним провалом стал trade-in: предлагали принести старые книги в обмен для покупки новых. Поучаствовал всего один человек.
В середине 2015 года мы всё же стали думать, что пора закрываться. Люди стремились покупать ещё дешевле, мы снижать цены сильнее не могли — и так уже работали на нуле и даже в минусе.
Трафик почти иссяк. Перед закрытием мы опустили цены максимально, и люди закупали много. То есть с аудиторией мы не прогадали, но со стоимостью вышли проблемы. В итоге оба магазина закрылись. Возможно, мы могли удержаться на плаву, вовремя увидев изменение конъюнктуры, поменяв формат, правильно распределяя финансы. Но, скорее, всё же проблема в том, что подобные культурные проекты — не про хорошие деньги.
«В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек»
основатель крафтового бара «Синий забор»
В бизнесе я с 2013 года: открыл кафе, и оно до сих пор работает, довольно прибыльное. Но со вторым проектом не задалось, и ошибки появились уже на стартапе. Мы с партнёром увидели в центре помещение с дешёвой арендой — 60 000 рублей, решили сделать там крафтовый бар.
Проблема первая: это был подвал, из которого предыдущие арендаторы съехали из-за прорванной трубы. Мы этого не знали, заключая договор. В итоге не просто перекрасили стены и отмыли кухню, но и меняли даже кирпичную кладку. Плюс проводили борьбу с насекомыми и грызунами. Во время ремонта в городе случился ливень, вода проникла в наше помещение. Сушились мы неделю тепловой пушкой, обрабатывали стены от плесени, обновляли краску. В итоге в арендные каникулы не успели открыться, пришлось оплачивать следующий месяц.
На кухне мы сэкономили — там уже было всё оборудование, делали сами только барную стойку и комнату для пива. Плюс заказывали мебель, посуду, поставили онлайн-кассу, открыли ООО, купили партию пива, наняли двух поваров, столько же барменов и мойщицу.
Рекламой мы не занимались. На открытие пригласили знакомых через социальные сети — пришло 50 человек. Потом по сарафанному радио подтягивались знакомые знакомых. И после открытия мы не рекламировались, решив, что хватит рекомендаций гостей. Тем более Facebook блокировал фото с пивом, а пицца не привлекала аудиторию. В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек.
Оборот едва дотягивался до 1000 рублей, за месяц мы заработали 50 000 рублей и потратили 302 000 рублей.
В попытке увеличить трафик мы запускали мероприятия: беговой клуб, диджеи с сетами на виниле, вечерние кинопоказы. Это добавляло расходов, но не давало выхлопа. Чтобы выйти в ноль, нам требовалось 40 человек в день, которые покупают на 500 рублей каждый. К нам приходило 10–15 человек. Во втором месяце мы заработали 200 000 рублей.
Кассовые разрывы постоянно увеличивались, покрывать их было не из чего. На запуск бизнеса у нас было 500 000 рублей, а мы уже потратили почти 700 000 рублей. И в первом месяце расходы составили 287 000 рублей, а приход — 50 000 рублей.
Дальше было не лучше. На четвёртый месяц мы сами встали за барную стойку, сами мыли посуду, практически вышли в ноль, но нас это уже не спасло. Бар пришлось закрыть.
Проблема была в первую очередь в том, что мы неверно рассчитали бюджет на открытие: решили, что уложимся в чёткую сумму, когда в действительности её всегда надо закладывать в два раза больше. И потом — мы выбрали неправильный путь привлечения клиентов, слишком дорогой и неэффективный.
Полный провал: две реальные истории предпринимателей, которые побывали на дне и смогли вернуться
Говорить о победах легко. Набраться смелости и поделиться историей поражения – гораздо сложнее. Но самое трудное – не сломаться после падения, а продолжить путь.
Предприниматели из разных сфер, резиденты бизнес-клуба «Атланты» рассказали про свои главные факапы: как из-за излишних амбиций и недостатка опыта они почти потеряли бизнес, и какие уроки вынесли из случившегося.
Дмитрий Дудников основал компанию по выкупу, ремонту и перепродаже ноутбуков в 2012 году. Умных книг по бизнесу не читал, действовал интуитивно, но компания росла весьма успешно, хоть и без резких скачков: стабильно на 20-30% в год.
Спустя пять лет в тихой гавани захотелось большего.
Я задумался, а что дальше? Вот работаем-работаем, а к чему это приведёт? Случился своего рода кризис смысла.
Стал смотреть на другие компании, но, как это часто бывает, видел лишь внешнюю оболочку и упорно замечал только то, что хотел. Например, я отмечал, что все крупные фирмы имеют чёткое позиционирование, у них выстроенные рекламные стратегии, продуманный пиар. У них большой штат и каждый отдел отвечает только за свой фронт работ. У них есть красивые сайты, наконец.
Чем мы хуже, подумал я?
Пришёл к своему управляющему и сказал, что отныне будем работать по-другому.
Большую часть сотрудников-универсалов, которые могли и выкупить технику, и сами же её починить, мы уволили. Наняли большой штат профессионалов и поделили их на отделы. Это была команда настоящих специалистов: с опытом, образованием, крепкой хваткой. И высокими зарплатами соответственно.
Дальше мы перешли к фирменному стилю. У меня тогда практически отсутствовала финансовая грамотность, я не был в состоянии просчитать перспективы таких вложений, поэтому без зазрения совести отдал за бренд 1,5 млн рублей. Ещё 500 тысяч сверху добавил за новый сайт – чтобы уж точно всё как у «взрослых».
Казалось бы, сделал всё как надо. Единственное упущение: я не построил даже простейшую финансовую модель, чтобы понять, могу ли реально позволить себе сейчас такие траты.
А я не мог: через год моя прибыль стала составлять минус 500 тысяч рублей в месяц. Я регулярно докладывал свои деньги, для этого продал квартиру, машину и влез в кредит. Шёл на всё, лишь бы не признавать, что ошибся и прыгнул на эту ступень намного раньше времени.
В конце 2018 года пришло осознание: дальше так нельзя. Мы стали постепенно откатываться назад: сокращать раздутый штат, который был мне не по карману, сокращать издержки. Только к концу 2019 года мы смогли вернуться на прежние прибыли.
В итоге я потерял все личные активы, довёл компанию до предбанкротного состояния и упустил три года развития, ведь наши конкуренты не спали, пока я играл в «крупный бизнес».
«Факапы в бизнесе – обычное дело»: четыре истории о предпринимательских неудачах
На ошибках учатся: как не наступить на чужие грабли
О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок или даже провалов готовы далеко не все. А ведь анализ таких ошибок может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. В Барнауле в ноябре прошёл форум бизнес-провалов «Факап», где местные предприниматели рассказали о своих неудачах. Biz360.ru публикует четыре истории от участников «Факапа».
Евгений Кураков,
соучредитель компании «Ели-Худели»
Контекст
Проблема
Одна из главных наших ошибок – мы повернулись в сторону продаж и отвернулись от самой еды. Мы работали с кухнями на аутсорсинге: в Новосибирске нам готовил «Твигги-бар», в Якутии – столовая аэропорта и т.д. То есть ни один шеф не относился к нашему меню, как к своему. Так что мы, по сути, не знали, кто вообще готовит для нас.
Также свою роль сыграло то, что вместе с трендом на правильное питание стали появляться и мифы о нём. Например, нам в колл-центр однажды позвонила девушка из Новосибирска, которую удивило то, что в наших блюдах были жиры (в каждом пакете было описание блюд и информация о том, сколько в них белков, жиров и углеводов).
В итоге мы достигли той точки развития, когда франшизы продавались очень хорошо, а вот продажи самих пакетов не росли. Наоборот, они пошли вниз. В этой точке нужно было снова инвестировать и дальше расти как-то иначе. Был вариант полностью изменить бизнес-модель, порвать с франчайзи и развиваться дальше через свои филиалы. Но в итоге никто из моих коллег этого делать не захотел.
Решение
Мы звонили своим конкурентам (кстати, это вполне реально и работает). Те очень охотно делились своими цифрами. Понятно, причёсанными, но мы делили их на три и понимали, что у них примерно те же результаты. Всё указывало на то, что доля правильного питания по подписной модели крайне мала по сравнению с общим рынком еды (куда входит и ритейл, и общепит). Как-то в такси я слышал, как по радио придорожное кафе рекламировало шашлык из индейки для тех, кто хочет питаться правильно. То есть такие предложения стали появляться везде.
И весной 2018 года мы сократили управляющую компанию. Франчайзи, конечно, восприняли новость негативно. Некоторые до сих пор хотят подать на нас в суд, мы с ними работаем. Я думаю, в такой ситуации главное быть честными и оставаться на связи. Мы просто прямо пояснили, что больше не можем строить управляющую компанию в прежнем виде.
Выводы
На этой истории мы обкатали очень много кейсов, которые, я уверен, будут полезны мне и моим партнёрам в будущем. Сегодня мы занимаемся другими проектами. Я, в частности, готовлю к открытию «Место пасты»: это будет и заведение общепита, и школа. Потому что идея простой и качественной еды меня увлекает до сих пор, и я не намерен с ней расставаться.
Ксения Польгерт,
директор маркетингового агентства Promo Republic
Контекст
Это случилось в 2012 году. Мне было 26, у меня в Барнауле было маленькое агентство, но я хотела работать по всей Сибири, стать крупным игроком. И я цеплялась за любые возможности, чтобы выйти за пределы Алтайского края.
В Барнауле я собрала команду, она начала работать, и делала это хорошо. Кроме того, в рамках этого проекта я сотрудничала с крупным московским агентством, и перспективы этого сотрудничества были прямо-таки сказочными. В итоге после успеха в моём городе в том агентстве сказали: раз ты такая молодец, давай мы тебе отдадим ещё Новосибирск – хочешь? Я, конечно, хотела. Но условием в итоге стало вначале запустить Тюмень.
Тюмень находится далеко от Барнаула. Ни подрядчиков, ни даже знакомых у меня там не было. Но ради того, чтобы получить Новосибирск, я согласилась. Ведь Новосибирск означал перспективы: больше прибыли, а значит, открытие там офиса, а значит, и другие проекты в этом городе.
Так что я подписала договор, не особенно в него вчитываясь. Одним из условий там было то, что работать нужно было напрямую, а не по субподряду. Поэтому я начала искать в Тюмени человека, который поможет мне собрать команду.
Проблема
Когда мы пришли в конференц-зал, вместо заявленных 15 человек там сидели 8. Моя тюменская сотрудница объяснила это тем, что у всех нашлись какие-то причины из серии «не смог», «заболела бабушка» и т.д. Ну, вроде было не критично, ведь в тюменской команде должны были работать четыре аудитора и один куратор. Однако в процессе тренинга пришедшие тоже стали один за другим вставать и уходить. Когда я спросила, почему, из их ответов стало ясно, что их не ввели в курс дела, не донесли всей информации и т.д.
Когда в зале осталось пять человек, я вдруг увидела, что к выходу направилась сама тюменская девушка-организатор. Я, конечно, за ней. И вот эта «правая рука» мне сообщает, что она, наверное, «не готова к такому грузу ответственности». Уговорить её остаться хотя бы до конца тренинга не удалось. Договора с ней не было, всё на словах. Так что она просто ушла.
Я стала лихорадочно думать, что делать, перечитывать договор с московским агентством. Волосы на голове зашевелились. Потому что Москва могла бы сделать так, чтобы со мной больше никто и никогда не работал – похоронить мою репутацию. А, кроме того, по условиям договора мне грозила выплата неустойки в полмиллиона.
Решение
И эта злоба включила в голове режим «не дождётесь, сволочи». Я подключила к экстренному поиску специалистов свою команду в Барнауле. И на следующий день они нашли кандидатов на собеседования. Я позвонила в столицу с просьбой отсрочить мне старт хотя бы на несколько дней. Они отказали и обещали завтра прислать счёт на неустойку. Однако мы продолжали поиск людей. На следующий день я всё же убедила Москву дать мне ещё пять дней. Три дня я сама собеседовала людей, каким-то чудом нашла человека, который стал куратором тюменской команды и помогал мне дальше собеседовать и обучать. Разумеется, с момента провального тренинга все затраты (включая первичный запуск всё-таки набранной команды) были за мой счёт. При том, что у меня было микро-агентство, которое, в общем-то, не могло себе этого позволить. Но было понятно, что если на это не пойти, в будущем у меня не будет никакого агентства.
Это было четыре дня ада, но на пятый день «в поля» вышли четыре человека. Мы вытянули этот проект, хотя по-нормальному Тюмень заработала только на четвёртый месяц. Уже потом я поняла, что Москва не так просто дала мне Тюмень. На тот момент это был проблемный город. А тут подвернулась я – полная энтузиазма и готовая на всё.
Выводы
Что я вынесла из той ситуации? Что никогда нельзя работать с городами и людьми, в которых ты не уверен.
Максим Тушков,
управляющий партнёр сети «Грильница»
Контекст
Я работал в разных сферах: сантехника, климатическое оборудование, фитнес-залы, автоматизация бизнес-процессов. И четыре из своих бизнесов я делал с друзьями.
Семь лет назад я после продажи предыдущей фирмы находился в затянувшемся поиске, чем бы заняться ещё. И вот как-то мы с другом ехали в машине, и он делился со мной своим негодованием по поводу устройства работы в своей сфере. Одна важная мысль была такая – в его бизнесе бригада сантехников за сутки зарабатывала, условно, 5 тысяч рублей. А в нише климатического оборудования та же бригада зарабатывала эту сумму за 2 часа. Я сразу предложил другу: давай ворвёмся в эту нишу и займём в ней лидирующие позиции. У друга были хорошие технологические компетенции, а я специализировался на маркетинге и менеджменте. В итоге ударили по рукам.
Плюсы бизнеса с друзьями очевидны: ты знаешь человека, доверяешь ему, вы друг другу помогаете. Вы как пальцы, вместе вы кулак и сила. Минусы тоже есть… но все же думают, что это не про них. Что общий бизнес ссорит друзей – это не о нас, думают все. Да и кто вообще думает о провале, когда затевает дело?
Проблема
После первого же месяца работы мы вышли в операционный плюс. Прибыль была небольшая, 30 тысяч рублей, но это была прибыль. Те, кто когда-либо начинал бизнес, понимает, что когда в первый же месяц удается выйти в плюс – это круто.
Мой друг отнёсся со скепсисом к такому результату, поскольку в своём параллельном проекте он зарабатывал примерно 100 тысяч рублей в месяц. Он туда не лез и при этом получал эти деньги, на это у него ушло 2 года работы. А я тогда не обратил внимания на этот момент.
Путём нехитрых маркетинговых инструментов (на тот момент было достаточно создать хороший сайт, настроить директ и создать отдел продаж – тогда рынок Барнаула был крайне слаб с точки зрения маркетинга) нам удалось достичь того, что нас засыпало лидами. Так что на второй месяц мы увеличили прибыль до 200 тысяч рублей.
Это была настоящая победа, поскольку за два месяца мы стали забирать заказы у крупных конкурентов, которые давно на рынке. И я, крайне воодушевлённый, пришёл к другу рассказать об этих итогах. То, что ответил друг, изменило всё. Он сказал примерно так: то есть сейчас надо взять эти 200 тысяч рублей и поделить пополам? Нет, говорит, это несправедливо. Ведь я, чтобы выйти на эту цифру, работал два года, а ты хочешь её получить через два месяца.
Решение
И дальше я уже не помню, о чём мы говорили, помню только, что в голове кружились мысли о том, что друг меня не ценит и не признаёт мой вклад в успех. Зачем тогда он вообще со мной что-то затеял, если не собирался делиться финансовым результатом? Если он не верил в то, что результат будет, зачем начал в принципе? И тому подобное.
Через три недели я открыл свою компанию, уже один. Такую же, на этом же рынке. Через год она заняла второе место в регионе по продажам. А ещё через год я её продал тому самому другу. Сегодня у нас, к слову, прекрасные отношения.
Выводы
Та ситуация, во-первых, эмоционально закалила меня: теперь я готов к чему-то подобному, это уже не будет ударом из темноты и не шокирует так, как тогда, в первый раз. А во-вторых, тот случай заставил меня сформулировать определённые правила, которые важны при работе с друзьями.
Хороший парень – это не профессия. То есть хорошо проводить вместе время – это одно, а быть хорошим специалистом – другое.
Договариваться об условиях взаимодействия надо сразу: роли, доли и т.д. И надо сразу понимать, в каком случае ты уйдёшь из проекта и как это будет сделано.
Добавлю, что в описанном случае, как и в любом другом, абсолютно всё учесть и закрепить юридически было нельзя. Как можно составить договор о несуществующем бизнесе? Закреплять на такой стадии нечего. Но обговаривать всё нужно заранее – и готовить пути отхода тоже.
Владимир Завертайлов,
основатель и директор digital-студии «Сибирикс»
Контекст
Это история про жадность, глупость и интернет.
Проблема
Решение
Мы решили выяснить, чего человек вообще хочет. Выяснилось, что хотел он денег. Клиенту предлагалось в корневую папку сервера установить какой-нибудь файл, запустить его – и после этого сервер якобы получал защиту. Если вам придёт такое предложение и вы его примете, ваш сервер в итоге станет подконтролен автору предложения, имейте в виду.
А у нашего героя даже оказался договор на свои «услуги», который он предлагал нашим клиентам. Когда мы его увидели, то оказалось, что это договор нашей же компании с незначительными изменениями. Это окончательно утвердило нас в подозрении, что инициатором всей этой активности является наш бывший сисадмин.
Тем временем в скайпе и соцсетях нашего бывшего сотрудника появилась открытая запись о том, что он состоит в той самой компании, от имени которой было отправлено письмо нашим клиентам.
В общем, мы собрали всё необходимое, чтобы завести на человека какое-нибудь неприятное дело. Рекомендация управления «К» была такой: вначале встретиться с тем человеком лично. В итоге нам удалось поговорить с ним, и ситуацию мы купировали.
Но в ходе неё выяснилось, что у нас было украдено огромное количество паролей от серверов. В итоге мы потратили несколько дней на то, чтобы понять, что делать. А потом мне пришлось лично звонить всем клиентам, по поводу которых были подозрения, что у них украли пароли. Мы предложили им за свой счёт переустановить серверы. Слава богу, клиенты были не против. И потом несколько недель мы переустанавливали около 40 серверов, что заняло около 500 человекочасов.
Выводы
Потом мы изменили некоторые внутренние процедуры в компании, чтобы эту ситуацию было невозможно повторить. Настроили особую систему мониторинга серверов, например. Только с одним я не придумал, что можно сделать: с тем, что у сотрудников таких фирм, как наша, вообще есть доступ к клиентским паролям. Но тут в силу специфики работы ничего поделать нельзя – какие-то доступы нужно предоставлять в любом случае. И когда я поспрашивал у коллег в разных городах, то выяснил, что там такая же ситуация.
Так что мы в своей компании написали собственную систему распределения паролей: чтобы у каждого сотрудника были лишь те из них, которые необходимы. А доступ к самым главным мы оставили у двух человек: у меня и моего партнёра.
Кроме того, у нас появился чек-лист о том, как надо действовать в условиях «жёстких увольнений» (то есть как не доводить людей до того, чтобы они злились и топали ногами). Ну а самим сотрудникам хотелось бы посоветовать: хотя у всех бывают обиды на работодателей, всё-таки не надо гадить там, где ешь. Это плохая идея.