битабаров берик абдимажитович биография
Берик Битабаров, «Казахтелеком»: о цифровой трансформации в HR-процессах
Интервью с управляющим директором по персоналу АО «Казахтелеком» о преимуществах цифровизации в процессах управления и развития сотрудников.
В настоящее время руководителю любого предприятия необходимо иметь как минимум базовые представления о новых цифровых технологиях, которые становятся основой успехов в любой сфере бизнеса за счет повышения производительности труда. Такое мнение в интервью Profit.kz высказал управляющий директор по персоналу АО «Казахтелеком» Берик Битабаров, структура которого сейчас активно использует плюсы цифровой трансформации в процессах HR.
— Берик, в Казахстане проходит масштабная цифровая трансформация компаний. Какими качествами с позиции HR должен обладать современный руководитель, чтобы процесс прошел успешно? Должен ли он расширять свои цифровые компетенции?
— Цифровизация — это необходимый ныне инструмент продвижения любых бизнесов. Сегодня бизнес-процессы требуют быстроты обработки информации и принятия решений, в результате механические и трудозатратные операции переходят на цифровую модель управления. Глобальным трендом становится повышение производительности труда за счет появления новых технологий, которые заменяют человеческий труд. И, в первую очередь, это касается рутинных и повторяющихся операций — там активно идет автоматизация.
Это наглядно показывает, что происходит в мире, и как это влияет на HR. В ближайшие 10 лет под риском окажутся рабочие места, связанные с облуживанием клиентов, продажами, — все, что касается сферы услуг и поставок. Кроме того, в условиях большой географической разветвленности компании, ей необходимо сокращать расстояния через цифровые инструменты взаимодействия. И Казахстан, наряду с другими странами подпадает под влияние этих трендов цифровизации.
— И какими качествами в этих условиях должен обладать руководитель, чтобы обеспечить успешную цифровую трансформацию своей компании?
— В принципе, теми же, которые позволяют в целом обеспечить прогресс компании. Но при этом, кроме личной вовлеченности и стратегического видения, руководитель должен обладать высокой адаптивностью и открытостью к переменам, умением мыслить за рамками шаблонов устоявшихся моделей управления и способностью вовлечь и мотивировать команду в условиях постоянных изменений. Самое же главное, ему необходимы хотя бы базовые представления об информационных технологиях, иначе как он сможет способствовать их внедрению? Я считаю, что сегодня эту компетенцию необходимо развивать каждому руководителю по умолчанию.
— Какие преимущества несет цифровая трансформация с точки зрения управления персоналом?
— Цифровизация любых бизнес-процессов компании обеспечивает их эффективность. К примеру, раньше в «Казахтелекоме» подразделения, ответственные за поддерживающие функции — кадровое администрирование, бухгалтерия, расчет зарплаты, юридическая и административная службы — были в каждом регионе. Создав Общий центр обслуживания — один на всю страну, мы централизовали эти функции за счет автоматизации бизнес-процессов, что позволило в несколько раз повысить производительность труда. На сегодняшний день здесь у нас уже начаты работы по роботизации.
По такому же принципу осуществляется переход Компании с региональной на дивизиональную модель управления. Постепенно функции продаж в корпоративном и розничном сегменте централизуются, соответственно, бизнес-процессы унифицируются и подвергаются автоматизации, расширяются каналы цифровых продаж, используются мобильные приложения. Все это выдвигает новые требования к компетенциям и профессиональной подготовке персонала.
Что касается внутренних процессов по управлению персоналом, то технологические решения затрагивают практически все направления HR, начиная с привлечения и найма, где новые IT платформы позволяют снизить время поиска кандидатов, используя различные источники подбора. Эта же система предоставляет возможность сотрудникам видеть доступные вакансии и выставлять свои кандидатуры на открытые позиции, используя возможности карьерного продвижения сотрудников внутри Компании.
Совершенствование HR-направления осуществляется с применением лучших практик и в области обучения. Кроме использования дистанционных и онлайн форматов обучения, отдельно хотелось бы отметить планируемое внедрение VR — Virtual Reality в процесс развития персонала, где в виртуальном пространстве моделируются различные технические операции. Несомненно, у данного формата обучения огромный потенциал, который позволит охватить большое количество сотрудников.
У нас продолжается работа по адаптации новых сотрудников Компании посредством геймификации. Это вовлечение работников посредством игры широко используется в мире и позволяет в кратчайшее время погрузить новичка в деятельность Компании. Так что цифровая трансформация открывает перед нами большие возможности, причем как для руководства, в части обеспечения эффективности процессов управления персоналом, так и для самих сотрудников.
— В ходе цифровой трансформации ряд процессов компании за счет автоматизации будет выполняться машинами, приведет ли это к сокращению штата?
— Вопрос замены человеческого труда автоматизированными системами возникает повсеместно, не только в нашей Компании. Сама суть цифровой трансформации предполагает оптимизацию штатной численности. В то же время, возникает необходимость развития дополнительных цифровых компетенций сотрудников и привлечения высококвалифицированных кадров. При этом мы всегда готовы предоставить возможность своим работникам обучиться новым компетенциям, так что сейчас преждевременно говорить о масштабной замене людей в «Казахтелекоме» автоматизированными системами.
— Какие требования вы предъявляете к кандидатам, желающим работать в «Казахтелекоме»?
— Помимо квалификационных требований, мы делаем основной акцент на профессиональных навыках специалиста. В то же время, нам важно, чтобы кандидат был в одной системе ценностей с «Казахтелекомом», соответствовал требованиям нашей корпоративной культуры.
— В части формирования корпоративной культуры Компания реализует пилотный проект «CREDO: путь к культуре успеха» — расскажите о нем.
— В действительности этот проект давно вышел за рамки пилотного статуса. Суть его заключается в изменении исполнительской корпоративной культуры предпринимательской и клиентоориентированной «Культурой Успеха». Для перехода на такой тип культуры нам нужно было определить, что важно и ценно для сотрудников Компании, во что мы верим и какое поведение приветствуется в Компании.
Мы разработали пять ключевых ценностей — клиентоориентированность, ответственность, предпринимательский дух, цифровая культура и выдающиеся решения, которое уложилось в акроним CREDO (Client, Responsibility, Enterprenership, Digital Culture, Outstanding decisions). Когда мы определились с корпоративными ценностями, встал вопрос что нужно сделать, чтобы все это не осталось декларацией и вовлечь сотрудников в изменения. В этом нам помогли консультанты, которые, используя методологию Д. Логана и Д. Кинга «Лидер и племя», начали синхронизацию личных ценностей сотрудников с корпоративными ценностями Компании.
Сотрудники, создавая команды «триады», выбирали и реализовывали бизнес-проекты по каждой из ценностей. Проект «CREDO: путь к культуре успеха» прошел уже в четырех филиалах «Казахтелекома». По численности проект объединил четвертую часть компании, а это около 5 тыс. сотрудников, которые разработали 400 проектов. Все они направлены на увеличение операционной эффективности компании, улучшение продаж, развитие в сферах инноваций и информационных технологий. Реализация этих проектов потенциально может принести компании суммарный доход в размере свыше 3 млрд тенге. И бонусом станет вовлеченность в них сотрудников, которой не так просто добиться.
Внедрение корпоративных ценностей — это не только отдельный проект, но и каждодневная работа. Мы стремимся, чтобы корпоративная культура не навязывалась сверху, а рождалась изнутри каждого сотрудника, при этом понимаем, что изменить ее быстро и легко не выйдет — процесс займет три, пять, а то и десять лет. Не стоит забывать, что «Казахтелеком» — это огромная компания, представленная по всей стране, и мобилизовать весь коллектив по щелчку пальцев трудно. Однако со временем изменения дадут о себе знать.
— «Казахтелеком» растит молодых специалистов. Расскажите о деятельности молодежной организации Z-telecom.
— Работа с молодыми специалистами нашей компании ведется давно. Ранее организация называлась «Жастелеком». Подстраиваясь под новые тренды времени, когда молодые прогрессивные сотрудники отвечают требованиям поколения Z, было принято решение переименовать молодежную организацию в Z-telecom.
Мы с командой тренеров объездили все регионы, дабы убедиться, что в Z-telecom попадут молодые талантливые сотрудники с высоким потенциалом. Проведя несколько этапов конкурсных процедур и оценки, нам удалось отобрать из большого количества претендентов 40 перспективных сотрудников, на которых сейчас возлагается задачи по формированию, обучению и развитию новой команды Z-telecom.
Также перед ними стоят задачи по вовлечению сотрудников в изменение корпоративной культуры компании, стать агентами изменений через самообразование и участие в конкретных проектах. Для достижения этих целей молодые сотрудники постоянно проходят различные этапы обучения и развития важных профессиональных компетенций и личностных качеств. Так что новички сразу попадают в орбиту действия новой системы Компании, которая позволяет им развиваться и приносить успех.
Берик БИТАБАРОВ: Конкурентные преимущества у тех, кто развивает персонал
Оператор связи, трансформирующийся из поставщика традиционных услуг в мультисервисную клиентоориентированную компанию, трансформирует и систему управления кадрами, являющуюся одним из ключевых звеньев модернизации. Управляющий директор по персоналу АО “Казахтелеком” Берик БИТАБАРОВ (на снимке) рассказал читателям газеты “Время” о том, как идет построение организации, отвечающей современному рынку, в структуре инфокоммуникационного оператора.
Экспертные мнения
Директор корпоративного университета “Самрук-Казына” Гульмира РАИСОВА:
— В последние годы в крупных компаниях происходят очень мощные изменения в системе управления кадрами. Если мировыми трендами являются плоские кроссфункциональные команды взамен вертикальных иерархий, акцент на самообучение сотрудников, поиск и взращивание лидеров-руководителей, обладающих эмоциональной эмпатией, то у нас в Казахстане немного другие приоритеты.
Нам все сложнее найти по приемлемой цене хороших специалистов, несмотря на кризис. В Казахстане битва за таланты, управление эффективностью сотрудников только набирает обороты. Но мы интенсивно двигаемся в этом направлении и пытаемся найти решения для удержания лучших сотрудников не только материально, но и через особые формы признания, возможностей для развития.
Я бы сказала, что трендом для “Казахтелекома” и Казахстана в целом является вовлеченный сотрудник, непрерывно улучшающий свою работу во благо себя и компании.
HR-политику “Казахтелекома” сквозь призму своего опыта оцениваю положительно, отмечу, что в группе компаний “Самрук-Казына” “Казахтелеком” всегда выступает пионером многих инициатив.
Например, фонд “Самрук-Казына” и “Казахтелеком” одними из первых начали проект по оценке своих должностей в соответствии с международной методологией и приступили к реформированию системы оплаты труда. Одним из первых в республике инфокоммуникационный оператор внедрил общий центр обслуживания по кадровому делопроизводству. Я бы сказала, он лидер в области автоматизации кадровых процессов. Кроме того, я бы выделила эффективную молодежную политику “Казахтелекома”, а также его программы обучения и развития руководителей.
Берик Битабаров: «Трансформация HR-направления – важный компонент глобальных изменений в компании»
Берик Битабаров: «Трансформация HR-направления – важный компонент глобальных изменений в компании»
На протяжении трех лет «Казахтелеком» реализует программу модернизации «Орлеу», нацеленную на трансформацию деятельности всех подразделений компании, повышение качества сервиса, продвижение новых услуг. О переменах в области регулирования бизнес-процессов, о новых тенденциях в области управления персоналом и об опыте внедрения трендов в практику крупнейшего игрока телекоммуникационного сектора корреспонденту «Къ» рассказал управляющий директор по персоналу АО «Казахтелеком» Берик Битабаров.
— Берик Абдимажитович, при запуске программы модернизации «Орлеу» было обозначено более десятка пунктов для реформирования деятельности компании. К каким результатам пришла компания за три года реализации программы?
— Программа «Орлеу» уже доказала свою эффективность с точки зрения повышения качества предоставляемых сервисов и принесла ощутимые финансовые результаты. Наибольший финансовый эффект достигнут по проектам, реализуемым в рамках блоков инициатив «Супермаркет услуг для всей семьи» и «Информационный фундамент казахстанского бизнеса». В рамках этих проектов мы разработали и представили потребителям пакетные предложения, покрывающие спрос на услуги голосовой связи и информационных технологий. На протяжении трех лет проекты пакетирования услуг являются «чемпионами» программы трансформации. По результатам 2016 года более 1 млн абонентов подключены к пакетам платного трафика, а 272,6 тыс. пользуются тремя и более услугами. Это прямое доказательство того, что благодаря подобным решениям, «Казахтелеком» смог значительно увеличить абонентскую базу.
Еще одним примером успешной реализации задач программы трансформации стало объединение мобильных операторов с брендами «АЛТЕЛ» и Tele2. Пользователи мобильной связи уже оценили конвергентные сервисы, реализуемые объединенной компанией.
«Казахтелеком» активно развивается и как инфокоммуникационный оператор. Мы запустили на рынок конвергентные услуги «Универсальный номер», единые пакеты домашнего и мобильного интернета, ID Net Wireless, пакеты услуг для бизнеса. Важно отметить значимый проект по запуску услуг оператора фискальных данных, также в августе прошлого года состоялся старт услуги «Безопасный интернет» для сегмента юридических лиц.
Все изменения позитивно отразились не только на имидже, но и на показателях финансовой устойчивости компании, позволили повысить доверие инвесторов и партнеров. Подтверждением этого является тот факт, что международное рейтинговое агентство Fitch ratings повысило кредитный рейтинг АО «Казахтелеком» с «BB» прогноз «Позитивный» до уровня «ВВ+» прогноз «Стабильный». Кроме того, в результате повышения оценки финансового профиля компании международное рейтинговое агентство Standard & Poor’s также улучшило прогноз по долгосрочному рейтингу эмитента со «Стабильного» на «Позитивный» и подтвердило кредитные рейтинги АО «Казахтелеком» на уровне «BB».
— За последние два года в некоторых подразделениях компании произведена централизация отдельных функций путем создания общих центров обслуживания (ОЦО). Насколько успешным и полезным оказался этот опыт? Расскажите о преимуществах такой концепции перед традиционными форматами работы.
Используя единые сервисные подходы в кадровом администрировании, унифицированные IT-системы, нам удалось значительно сократить операционные расходы, а наши бизнес-процессы стали более эффективными и прозрачными.
В целом, в результате реализации планов по трансформации унифицировано 46 процессов, типизировано более 30 видов документов по кадровому администрированию. Сейчас 38 квалифицированных специалистов, работающих в HR ОЦО, обслуживают порядка 25 000 сотрудников. Без внедрения новой модели, используя традиционные форматы работы, достижение данного эффекта было бы невозможным.
Подчеркну, что модель ОЦО мы будем проецировать и на другие функции. В конце прошлого года в пилотном режиме мы запустили ОЦО по функции расчета заработной платы, с апреля текущего года проводится поэтапное тиражирование ОЦО ЗП на все филиалы, и к концу года мы завершим этот процесс. Так, процессы, относящиеся к начислению заработной платы и различным обязательным отчислениям и так далее, будут централизованы. В конечном итоге, это позволит повысить эффективность функций расчетов с персоналом.
— Были ли сложности при внедрении трансформации в отдельных подразделениях?
— Конечно, трудности были. Без этого не обходится ни один масштабный проект. В процессе создания ОЦО по функциям расчета и начисления заработной платы пришлось решать вопросы готовности IT-инфраструктуры. Но за плечами наших специалистов уже был опыт создания HR-ОЦО, и к работе над проблемными моментами, связанными с информационными технологиями и автоматизацией мы в значительной степени были готовы. На сегодняшний день разработано программное обеспечение, персонал ОЦО обучен и сконцентрирован в единой точке, что также упрощает процесс контроля и управления над подразделением.
— В каких еще подразделениях «Казахтелекома» в ближайшие годы планируется запустить ОЦО?
— В скором времени планируется создание общих центров обслуживания по финансовым, юридическим, административным функциям. Важно отметить, что мы одни из немногих, кто среди крупных компаний в СНГ начал работу над выводом юридических функций в ОЦО. Внедрение юридического общего центра обслуживания целесообразно для больших структур и требует масштабных изменений. Централизации будет подвергнута работа с контрактами, подготовка различной юридической и сопроводительной документации, экспертиза договоров и пр. Таким образом, мы оптимизируем работу юридической службы с минимальными рисками.
— Какие еще нововведения в области управления персоналом намерен внедрить «Казахтелеком» в ближайшей перспективе?
Отмечу, что система грейдов позволила привлекать в компанию лучших кандидатов с внешнего рынка. К команде «Казахтелекома» за последние годы присоединились настоящие профессионалы, люди, которые могут генерировать и продвигать новые услуги и решения.
Отдельное внимание в компании уделяется развитию талантов, разработана специальная программа для кадровых резервистов. В пул кадрового резерва отобраны лучшие сотрудники с высокими профессиональными компетенциями и потенциалом. Для их развития мы на постоянной основе используем различные обучающие мероприятия с привлечением казахстанских и зарубежных тренеров и коучей. К примеру, в этом году для резервистов запущена «Школа лидерства», ориентированная на проработку компетенций, необходимых менеджерам высшего звена. Наряду с этим, действует механизм по управлению талантами, включающий несколько этапов, среди которых: отбор лучших сотрудников, развитие резервистов, продвижение на вакантные менеджерские позиции.
В конце 2016 года мы запустили обучение в «Академии продаж», где проходит подготовку управленческий состав коммерческого направления. Похожие программы будут открыты в скором времени для сотрудников технического и финансового блока.
— Масштаб преобразований в сфере управления персоналом действительно впечатляет. Насколько сами сотрудники оказались готовы принять перемены?
— Оценивая риски и точки роста, была предусмотрена вероятность того, что придется столкнуться со скептическим настроем со стороны персонала. Внедряя изменения, мы проводили стратегические сессии с участием топ-менеджмента и коллектива отдельно в каждом регионе, разработали видео и текстовый контент, разъясняющий ход трансформации, важность изменений и планы на предстоящий период, согласно которому постепенно будет меняться компания. В результате этого большая часть персонала воспринимают трансформацию как уникальную возможность дальнейшего развития компании.
— И все же любая трансформация в сфере управления персоналом, как правило, предполагает оптимизацию, а этот весьма болезненный для сотрудников и для компании процесс. Как удалось смягчить его последствия?
— Мы убедились на собственном опыте, что трансформация в сфере работы с персоналом может проходить безболезненно, если все процессы спрогнозированы заранее. В ходе изменений созданы центры занятости, сыгравшие впоследствии ключевую роль в обеспечении рабочими местами наших сотрудников, позиции которых были оптимизированы. Стоит упомянуть, что, в первую очередь, мы применяли органический метод оптимизации – первым делом отказались от вакантных должностей, прорабатывали решения для поддержки специалистов, принявших решение досрочно выйти на пенсию, практикуем систему внутренних переводов. 70% сотрудников, чьи позиции были подвергнуты оптимизации, были трудоустроены внутри компании.
Читайте «Курсив» там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook и Telegram
Берик Битабаров, «Казахтелеком»: Мы ценим свой персонал и делаем все для его развития
Современный бизнес считается успешным, если он эффективен и конкурентоспособен. Для того чтобы соответствовать этим критериям, ведущим игрокам отрасли необходимо не просто следовать актуальным трендам рынка, но самим задавать их.
Берик Битабаров, «Казахтелеком»: Мы ценим свой персонал и делаем все для его развития
Современный бизнес считается успешным, если он эффективен и конкурентоспособен. Для того чтобы соответствовать этим критериям, ведущим игрокам отрасли необходимо не просто следовать актуальным трендам рынка, но самим задавать их.
Два года назад АО «Казахтелеком» запустило программу модернизации «Өрлеу», направленную на трансформацию и сохранение лидерства компании на рынке инфокоммуникационных услуг, на решение стратегических задач, ключевыми из которых стали повышение качества услуг и сервиса, развитие новых услуг. Реализация программы повлекла трансформацию практически всех направлений деятельности компании. О переменах в работе HR-подразделения АО «Казахтелеком» рассказал «Къ» управляющий директор по персоналу Берик Битабаров.
— Берик Абдимажитович, расскажите, пожалуйста, об основных мировых трендах в сфере управления персоналом. Что изменилось в связи с общей ситуацией в экономике, какие перемены оказались наиболее актуальными для казахстанского сектора инфокоммуникаций в целом и «Казахтелекома» в частности?
— В настоящее время многие компании меняют традиционные подходы в управлении бизнесом, и в новых реалиях топ-менеджмент компаний стремится перейти на более эффективную бизнес-модель, что подразумевает также пересмотр и изменение подходов в системе управления персоналом. Если раньше HR-подразделения занимались привлечением талантов, их удержанием, построением корпоративной культуры и т. д, то на сегодняшний день руководство компании ставит перед HR стратегические задачи по улучшению организационной эффективности, изменению организационного дизайна компании и повышению эффективности персонала.
В крупных компаниях, как наша, многофункциональные тяжелые организационные структуры становятся препятствием для развития, появляется необходимость в переходе к более децентрализованной и вертикально сегменто-ориентированной структуре. Централизация поддерживающих функций, вывод непрофильных вспомогательных подразделений также помогают разгрузить организационную структуру и позволяют компании сосредоточиться на основном бизнесе. В связи с тем, что подобного плана изменения касаются в первую очередь людей, HR-подразделению отводится ключевая роль.
Прозрачная система оценки персонала и управления талантами, вовлеченность персонала в процесс трансформации, построение систем мотивации и внедрение более гибкой системы вознаграждения — это небольшая часть задач по повышению эффективности персонала, которые нам предстоит решить в ближайшее время.
— На сегодняшний день цифровые технологии настолько активно входят в нашу жизнь, что многие сферы деятельности просто не успевают адаптироваться к новым реалиям. Насколько возможности и перспективы развития IT используются в HR?
— На мой взгляд, задача HR заключается как раз в том, чтобы помочь бизнес-лидерам компании трансформировать мышление и использовать возможности новых технологий в организации своей работы. Мы должны адаптироваться и менять свои процессы на базе новых цифровых платформ, в том числе использовать возможности мобильных приложений. К слову, в настоящее время мы разрабатываем мобильное приложение, которое позволит выстроить систему коммуникаций с сотрудниками — поддерживать обратную связь, оценивать сотрудника, проводить опросы, давать рекомендации и т. д. Посредством приложения пользователи получат доступ к библиотеке учебных материалов, онлайн-курсам. Все сведения о пройденном обучении будут сводиться в базу данных, и HR-специалисты будут понимать, в какой сфере совершенствуется каждый сотрудник. Это только один из примеров.
— Одним из трендов в сфере управления персоналом эксперты называют ставку на работу с командой. Оправданно ли, на ваш взгляд, что в таком случае индивидуальность оказывается на втором плане? Как решено противоречие между общим и индивидуальным при разработке новой HR-стратегии «Казахтелекома»?
— Настало время, когда необходимо привлекать и развивать лидеров, способных сплотить людей в команду. Если раньше каждое подразделение работало в своего рода отдельном экспертном блоке — технические специалисты, сотрудники коммерческих служб, то сейчас нам необходимо развивать кросс-функциональное взаимодействие, важно работать в команде, что также дает конкурентное преимущество на рынке. В то же время надо понимать, что времени для того, чтобы инвестировать только во взращивание своих резервов, как было в прошлом, сейчас нет. Поэтому нужна гибридная модель с развитием своих талантов и привлечением лидеров с рынка, нужны свежие идеи, которые смогут обеспечить устойчивый рост компании.
— Кадровая реформа в «Казахтелекоме» стала одним из важнейших пунктов реализуемой в компании программы трансформации «Өрлеу», а недавно вы представили проект объединенного центра обслуживания HR ОЦО. В чем суть проекта, насколько успешным оказался пилот, какие уроки извлечены из первого опыта?
— Для того чтобы компания смогла сосредоточиться на основном бизнесе, нам необходимо централизовать вспомогательные бизнес-процессы, выполняемые в каждом филиале. В нашем случае — в объединенный центр обслуживания (ОЦО). Используя единые сервисные подходы, унифицированные IT-системы и постановку целей по скорости и качеству выполненных процессов, компания значительно сократила операционные расходы, бизнес-процессы стали более эффективными и прозрачными.
На данный момент все вопросы, связанные с кадровым администрированием практически всех филиалов, решаются дистанционно из одной точки.
— На каком этапе находится данный проект?
— Международная практика доказала эффективность создания ОЦО. к слову, данный вопрос также активно прорабатывается в фонде «Самрук-Казына». Проект по внедрению HR ОЦО практически завершен, и на сегодняшний день идет подготовительная работа по централизации функций, связанных с расчетной бухгалтерией. То есть в перспективе расчет заработной платы для всей компании будет также вестись централизованно.
— Какие преимущества с точки зрения кадровой политики и какой экономический эффект дало объединение филиалов ГЦТ «Алматытелеком» с Алматинской областной дирекцией телекоммуникаций и аналогичная трансформация в столичном регионе?
— Объединение филиалов и преобразование в РДТ «Алматытелеком» и «Астанателеком» имеют большое значение для компании. Оценочный эффект от объединения дирекций по итогам года исчисляется сотнями миллионов тенге. С точки зрения HR-политики компания получила упразднение дублирующих функций, в основном в руководящем звене, начиная от первого руководителя региона и его заместителей и заканчивая начальниками отделов. Кроме того, перед персоналом объединенных по региональному принципу филиалов открылись дополнительные возможности по кадровой ротации, обмену опытом и лучшими практиками, построению карьеры в рамках значительно возросших масштабов филиала.
— В рамках программы трансформации «Өрлеу» «Казахтелеком» вводит новую систему оплаты труда. Будет ли она стимулировать заинтересованность персонала в продвижении по карьерной лестнице, рост производительности труда?
— Действительно, в 2017 году в компании запланировано внедрение новой системы оплаты труда, которая будет разработана на основе системы оценки должностей, по методологии «Хэй Групп». Система основана на двух основных принципах: первый — обеспечение внутренней справедливости. Это означает, что должности с разным уровнем знаний и сложности работы должны вознаграждаться соответствующе, и наша задача заключается в том, чтобы построить внутри компании систему грейдов. Второй момент — обеспечение внешней конкурентоспособности, то есть необходимо убедиться, что зарплаты сотрудников конкурентны на рынке. В центральном аппарате мы уже провели оценку должностей и сейчас проводим аналогичную работу в филиалах. Поскольку в штате компании работают свыше 25 тысяч человек, процесс требует времени, но со следующего года планируется, что система грейдов будет внедрена.
Если говорить об отдельных подразделениях, то единая сдельная система оплаты труда уже внедрена в Центре активных продаж, полностью ориентированном на работу с физическими лицами. Данная система позволяет максимально стимулировать рост производительности труда, поскольку размер зарплаты работников напрямую зависит от объема проданных услуг. В ближайшее время на сдельную форму оплаты труда будут переведены сотрудники контакт-центров и центров обслуживания юридических лиц.
— Почувствуют ли перемены клиенты «Казахтелекома»?
— Надо понимать, что все вышеперечисленные инициативы в итоге сводятся к тому, чтобы усилить наше конкурентное преимущество и сфокусироваться на вопросах клиентоориентированности, улучшения сервиса, повышения лояльности клиентов. Мы понимаем, что особую роль в этом играет индивидуальная и командная мотивация нашего персонала, и с этой целью в компании были разработаны мотивационные программы, которые позволяют повысить уровень доходов и в то же время дают возможность получить вознаграждение за привлечение и качественное обслуживание клиентов. Статистика показывает прямую корреляцию роста доходов с ростом оплаты труда.
— Получила ли идея кадровой трансформации понимание со стороны персонала? Наверное, непросто было разъяснять необходимость перемен людям, многие из которых десятилетиями работали в привычном спокойном режиме?
— Любые изменения в работе с персоналом необходимо проводить очень обдуманно. Перед внедрением каких-либо изменений, касающихся персонала, проводится работа с людьми. Понадобилось несколько лет, чтобы программа трансформации «Өрлеу» была принята сотрудниками и пришло осознание того, что для того чтобы быть успешными на этом рынке, компании и нам всем надо меняться. На данном этапе все сотрудники это понимают и активно вовлечены в процесс трансформации.
Также при оптимизации персонала применены мягкие методы: сокращены незанятые вакансии, оказана поддержка работникам, вышедшим на пенсию. Кроме того, в «Казахтелекоме» действует программа содействия занятости высвобождаемого персонала, предусматривающая обучение и переподготовку высвобождаемых кадров. Сотрудники, которым по разным причинам пришлось уйти с прежнего рабочего места, могут выбирать подходящий вариант из 65 программ очного и дистанционного обучения. К слову, специалисты «Казахтелекома» востребованы на рынке, но мы ценим свой персонал и делаем все, чтобы максимально сохранить его.
Читайте «Курсив» там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook и Telegram