биография ли якокка книга
Ли Якокка «Карьера менеджера» — краткое содержание книги
Книга «Карьера менеджера», автором которой является Ли Якокка, представляет собой рассказ об удивительном человеке, которому удалось вкусить огромное количество успехов в своей жизни. Но и нелёгкие времена на его долю тоже выпадали неоднократно.
О Ли Якокка
Затем Ли предложили стать главной компании «Chrysler», которая в то время близилась к банкротству. В итоге Якокка принял предложение, вследствие чего экономическое положение «Chrysler» улучшилось, а Ли оставался главой компании до 1995 года.
Краткое содержание книги «Карьера менеджера»
Книга состоит из пролога и четырёх частей. В первой части «Мэйд ин Америка» рассказывается о семье автора и его ученических годах. Вторая часть «В компании «Форд» рассказывается о первых шагах, пути наверх и роковых событиях, послуживших причиной увольнения Ли из первой компании. Третья глава «В компании «Крайслер» повествует о приёме автора на новую должность, его действиях по сплачиванию команды, спасению компании от банкротства и других важных событиях. И в четвёртой главе «Разговор на чистоту» вы найдёте размышления Ли на тему жизни на дорогах, стоимости рабочей силы, японского и американского автопрома.
В предлагаемом нами кратком содержании мы хотим отметить несколько показавшихся нам очень интересными фактов из книги и, соответственно, биографии Ли Якокка.
Семья
В семье Ли дети имели огромное значение, играли важную роль и все дела должны были делать хорошо. Никакие из домашних дел не могли быть восприняты как чрезмерно сложные или чрезмерно неприятные. Ли начал работать уже в десятилетнем возрасте.
Во время «Великой депрессии» в США он стал полноценным материалистом, интересующимся не учёными степенями, а заработком. Даже много лет спустя, когда кризис был уже позади, он всегда помнил о нём. Т.к., по его словам, где-то в душе он опасался, что неприятности могут настигнуть вновь, солидную часть денег он всегда помещал только в надёжные активы.
Отец Ли придерживался мнения, что платёжеспособность является неотъемлемым свойством надёжного и честного предпринимателя. Он наставлял сына, говоря, что нельзя тратить больше, чем зарабатываешь, а кредиты не приведут ни к чему хорошему.
Годы учения
Усердие молодого Ли подпитывалось родительской требовательностью, характерной для семей иммигрантов. Сын должен по максимуму использовать возможности, которых были лишены родители, и быть самым лучшим на учёбе.
Самым важным, чему Якокка научился в школьные годы, по его словам, было общение с людьми. Ли очень хорошо давались уроки импровизированной речи, вследствие чего он стал членом дискуссионного кружка, в котором он овладел азами ораторского искусства и навыками публичных выступлений.
Но просто хорошим учеником оставаться было мало, и Ли огромное количество времени занимался во внеурочное время, опережая учебную программу. Будучи в девятом классе, он подал заявку на пост председателя ученического совета школы, и большинство учеников его поддержало – пост остался за ним.
По мнению Ли, для достижения успеха в бизнесе и учёбе мало одних только знаний. Главное – это уметь быть сосредоточенным и рационально использовать свой временной ресурс. Для целесообразного использования времени нужно прийти к пониманию того, что является главным, а после всецело отдаться реализации этого. Если таким мышлением не овладеть на начальной стадии жизненного пути, то во взрослой жизни сделать это будет практически невозможно.
В компании «Форд»
Ли мечтал работать в компании «Форд». Но он мечтал быть не конструктором, а связать свою деятельность с маркетингом, т.к. огромное удовольствие ему доставляла работа с людьми.
Не обладая талантом торговца от природы, первые пару лет Ли набирался опыта, и со временем стал более увереннее. Овладев фактами, он начал осваивать навык донесения их до клиентов, в результате чего к его советам стали прислушиваться лидеры. Так, он уже ни капли не сомневался в том, что сделал правильный выбор и оставил инженерное дело, ведь он оказался в центре деятельности компании.
Когда Якокка достиг возраста 36 лет, его назначили генеральным директором самого крупного отделения компании «Форд». Теперь нужно было проверить, возможно ли применять опыт из области маркетинга и продаж в работе с людьми. Ли стал разрабатывать собственную систему управления, которая, кстати говоря, актуальна и сегодня. За годы работы он определил, какими качествами должен обладать хороший менеджер, научился мотивировать людей к деятельности и превосходно овладел навыками командообразования и командной работы.
Невзирая на то, что к 1978 году Якокка был одним из самых успешных управленцев в Америке, 13 июля того года он был уволен из «Форд». Причиной послужило то, что он стал становиться более значимой фигурой, чем уволивший его Генри Форд II. Но есть и друга я версия, согласно которой Якокка был главным виновником скандала, произошедшего по причине неудачного и потенциально опасного расположения бензобака нового «Ford Pinto», в курсе которого он был ещё при разработке авто.
В компании «Крайслер»
В «Крайслер» Якокка пришёл, когда компания переживала тяжёлые времена. Ему пришлось проделать просто невероятную работы: создать новую команду, реорганизовать управление, наладить сбыт, рекламу, маркетинг. Не обошлось и без продажи убыточных производств, увольнения людей и сокращения заработных плат. В новой компании Ли столкнулся с тем, с чем не сталкивался за те десятилетия, которые проработал в «Форд».
Самым тяжёлым для Ли стали массовые увольнения работников, среди которых были как обычные служащие, так и руководители. Кроме того, первое, что сделал Ли, это сократил своё собственное жалованье, желая разделить судьбу всех членов компании.
На протяжении всего 1980 года Ли Якокка побывал в каждом без исключения заводе «Крайслер» и поговорил с их рабочими. Он организовывал массовые митинги, на которых выражал рабочим благодарность за их работу в тяжёлые периоды. Реакция рабочих на выступления Якокки была просто невероятной, а сам он стал олицетворением высшей формы коммуникации – представьте только: глава компании общается с рабочими своих заводов!
Практические советы
Вот несколько выводов, которые, непременно, буду полезны тем, кто делает карьеру менеджера, а также тем, кто вообще интересуется вопросами повышения личной эффективности:
Заключение
Когда Ли спрашивают, как ему удалось добиться такого небывалого успеха, он просто повторяет то, чему его учили родители. Они говорили, что нужно поставить цель, получить образование, какое только возможно, а затем приступить хоть к каким-то действиям. Ни в коем случае нельзя ждать, пока что-то случится само по себе. И пусть работать, не покладая рук, тяжело, вы поразитесь тому, как можно прийти к тому, к чему вы стремитесь!
Другие интересные факты из жизни Ли Якокка, а также его советы по ведению бизнеса и управлению организациями читайте в книге «Карьера менеджера».
Якокка. Книга в кратком изложении за 10 минут
Закусочная Wiener и Великая депрессия. Никола Якокка впервые ступил на американскую землю на Эллис-Айленде в 1902 году, твердо веря, что в США каждый человек может стать тем, кем захочет, если только он готов усердно трудиться ради своей цели. Его единственный сын Ли позже подтвердил правоту этого убеждения на примере собственной жизни.
“Бывают ситуации, когда даже самый лучший руководитель уподобляется маленькому мальчику с большой собакой на поводке, которому приходится ждать, пока собака не покажет сама, куда она хочет идти”.
Никола стал одним из первых в Аллентауне (штат Пенсильвания) владельцев новых автомобилей Ford Т. Когда началась Первая мировая война, он пошел служить добровольцем и оказался в армейском учебном центре Кэмп-Крейн неподалеку от дома. Поскольку он был среди немногих умевших водить автомобиль, ему поручили обучать водителей санитарных машин. В 1921 году 31-летний Никола отправился в Италию, чтобы забрать свою мать. Там он женился на девушке из Неаполя и привез ее вместе с матерью в Америку. Благодаря тому, что Никола хорошо разбирался в автомобилях и недвижимости, в годы перед Великой депрессией он сумел сколотить небольшое состояние. В семье Якокки было принято за все платить наличными – Никола категорически запретил родным покупки в кредит. Своему сыну он внушил два важнейших правила коммерции во-первых, никогда не браться за капиталоемкий бизнес, потому что в конечном итоге можно попасть в кабалу к банкирам; во-вторых, в трудные времена надо заниматься продажей того, без чего люди не могут обойтись в любом случае, – еды. Когда разразилась Великая депрессия, семья потеряла почти всю свою недвижимость, но принадлежавшая им закусочная Orpheum Wiener House позволила им остаться на плаву.
“Финансовые аналитики от природы склонны к осторожности, консерватизму и пессимизму”.
Воспитанный в католической семье, Ли Якокка был послушным сыном, способным учеником и неутомимым спортсменом. Великая депрессия сделала из него материалиста, но неиссякаемый оптимизм отца, не покидавший этого человека даже в самые тяжелые времена, поддерживал Якокку и во взрослой жизни, когда на его плечи легла ответственность за судьбу гигантских корпораций. Детство Ли было безоблачным; до одиннадцати лет он даже не знал, что он итальянец. Ли рос на редкость сообразительным и понятливым мальчиком, много читал, упражнялся в письме, играл на саксофоне и увлекался джазом. Начало Второй мировой войны он встретил в выпускном классе школы. Из-за перенесенной в детстве болезни Якокку не призвали в армию, и он поступил на инженерный факультет Лихайского университета, находившегося неподалеку от Аллентауна.
“Хотелось бы мне найти такой институт, в котором обучают искусству слушать, что говорят другие”.
В годы учебы он усвоил урок, которым позднее всегда руководствовался в бизнесе главное в жизни – научиться рационально использовать свое время. Благодаря строгой самодисциплине Якокка спокойно мог позволить себе полноценный отдых в выходные дни. Такого же неукоснительного распорядка он придерживался и тогда, когда стал главой подразделения автомобилей Ford в компании Ford Motors.
“Мне как руководителю приятнее всего видеть, когда работник, на которого система уже навесила ярлык бездари или посредственности, добивается настоящего успеха, причем это становится возможным только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог их преодолеть”.
Несостоявшийся инженер
Каждый год фирма Ford Motors отбирала из пятидесяти лучших университетов страны по одному студенту для работы на своих предприятиях в качестве инженеров, и когда Якокка окончил учебу, компания выбрала его. Якокка всегда мечтал работать в Ford, однако Принстонский университет одновременно предложил ему место в аспирантуре, а также стипендию, покрывавшую все издержки. Ли обсудил эту дилемму с рекрутерами Ford, и они дали ему год на то, чтобы получить степень магистра, а затем включили его в группу инженеров-стажеров пятьдесят первым участником.
“Основная проблема современного американского бизнеса состоит в том, что большинство руководителей перегружены информацией. Она ослепляет их и кружит им голову – они попросту не знают, что с ней делать”.
В августе 1946 года Якокка приступил к работе в Дирборне (штат Мичиган), где находился главный офис компании Ford. Вскоре, однако, он понял, что работа инженера ему не по душе; его влекло туда, где вершилось настоящее дело, – в маркетинг, в сбыт. Завязав нужные знакомства, Ли сумел получить мелкую должность менеджера по оптовым продажам автомобилей в Честере (штат Пенсильвания). После войны спрос на автомобили был высоким, а предложение ограниченным, и Якокке удавалось заключать очень выгодные сделки. К 1949 году он стал управлять зональным отделением, добившись больших успехов за счет честного отношения к дилерам, которых Ли считал единственными настоящими клиентами автомобильной компании. Якокка отлично умел готовить покупателей к принятию решения о покупке. Он считал, что продажа автомобиля мало чем отличается от продажи ботинок. Каким бы широким ни был выбор, прежде всего продавцу необходимо выяснить, какой стиль интересует покупателя, для каких целей ему нужен автомобиль и какую сумму он готов за него отдать. Занимаясь продажами, Якокка многое перенял у своего наставника Чарльза Бичема, который курировал сбыт автомобилей Ford на всем Восточном побережье США.
“Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность»”.
“56 за 56”
Своими успехами в продажах Якокка во многом обязан нескольким маркетинговым приемам собственного изобретения. Во время экономического спада 1956 года он разработал и внедрил в своем представительстве программу “56 за 56”. Суть ее заключалась в том, что любой клиент, изъявивший желание приобрести автомобиль Ford 1956 года выпуска, мог вначале оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать оставшийся долг взносами по 56 долларов. Эта программа оказалась настолько успешной, что тогдашний глава автомобильного подразделения Ford Роберт Макнамара распространил ее по всем представительствам. В рамках программы “56 за 56” было дополнительно продано 75 000 автомобилей Ford. В том же году Якокка женился на Мэри Макклири, ставшей его верной спутницей на всю жизнь.
“Когда дело касается качества продукции, то, наверное, самое важное – заставить рабочего поверить, что его мнение будет услышано”.
Вслед за своим наставником Бичемом Якокка перешел на работу в главный офис компании, где стал заведовать сбытом грузовиков. Через год его повысили до руководителя службы маркетинга автомобильного подразделения Ford, во главе которого стоял Макнамара. В 1959 году Макнамара выпустил на рынок малогабаритную экономичную модель Ford Falcon, и Якокка начал размышлять о создании очередной автомобильной новинки. В декабре 1960 года Макнамара ушел в администрацию президента Джона Кеннеди, и Генри Форд лично сообщил Якокке о назначении его на должность генерального управляющего подразделением автомобилей Ford – крупнейшим подразделением второй по величине компании США. На тот момент Якокке исполнилось 36 лет.
“Я абсолютно убежден, что среди руководителей нашей страны слишком много юристов и явно недостаточно людей бизнеса”.
Управленческие методы Якокки
Вступив в новую должность, Якокка обязал каждого руководителя ежеквартально отчитываться о своих достижениях, неудачах и планах своему непосредственному начальнику. В результате ему удалось создать жесткую и в то же время маневренную систему управления. Ли высоко ценил решительность в себе самом и своих подчиненных. Якокка считал, что поскольку в бизнесе никогда не удается собрать всей информации, необходимой для принятия решения, нужно научиться действовать, зная лишь часть фактов. Часто руководители позволяют себе слишком долго раскачиваться в процессе принятия решений – по словам Якокки, особенно те из них, кто “обременен излишним образованием”. Пока вы тратите время на то, чтобы добыть последние 10% необходимых сведений, другие данные могут устареть. Помимо решительности, очень важным для руководителя качеством Якокка считал умение мотивировать других людей.
“Генри Форд жил по завету своего деда «История – это вздор». Для него эта мысль стала навязчивой идеей. Он взял себе за правило уничтожать все, до чего мог дотянуться”.
“Кугуар”. нет, “Торино”. нет, “Мустанг”!
Первый же крупный проект Якокки на посту главы подразделения автомобилей Ford позволил ему опробовать эффективность своих управленческих методов на практике. Сложившаяся на рынке ситуация подсказывала ему, что в экономике США наступает благоприятная эпоха. Якокка отправился в Европу, чтобы проследить за созданием модели Ford Cardinal, идея которой принадлежала еще Макнамаре. Этот четырехцилиндровый экономичный автомобиль был задуман как американский ответ на вызов ”Фольксвагена” с его “Жуком”. Якокка пришел к выводу, что маломощный и уродливый на вид “Кардинал” не найдет сбыта в тех объемах, на которые рассчитывала компания. Бензин в те времена был дешев и людям хотелось иметь мощные, просторные и стильные автомобили. Якокка забраковал этот проект для американского рынка, заявив “Автомобильная промышленность не может позволить себе отставать от спроса потребителя, но точно так же она не может себе позволить слишком опережать этот спрос. Преждевременный вывод на рынок новой модели столь же губителен, как и запоздалый”.
“Склонность к деспотизму была не просто изъяном характера Генри. Деспотизм был его жизненной философией”.
Собрав вокруг себя группу талантливых конструкторов и маркетологов, Якокка приступил к созданию нового американского “автомобиля-мечты” – эффектной машины в спортивном стиле со множеством опций и по цене ниже 3000 долларов. Он планировал продемонстрировать новую машину на Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1964 году, несмотря на то, что в конце 1961 года у него не было даже ее глиняного макета. На внутрикорпоративном конкурсе победила модель дизайнера Дэйва Эша под названием “Кугуар”. Позже маркетологи переименовали ее в “Торино”, однако из-за романа Генри Форда с итальянкой это название тоже было отклонено, и в последний момент машине дали имя “Мустанг”. Девятого марта 1964 года – всего через 571 день после того, как был одобрен глиняный макет автомобиля, – первый Ford Mustang сошел с конвейера. Изначально компания намеревалась продать в течение первого года 75 000 машин по базовой цене 2368 долларов, однако к концу года было продано 418 812 “Мустангов”, которые принесли 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли.
“В жизни бывают и взлеты, и падения, поэтому человек должен спокойно воспринимать выпадающие на его долю невзгоды”.
“Стеклянный Дом”
Штаб-квартира компании Ford в Дирборне (штат Мичиган) представляла собой огромный комплекс зданий. В помпезных апартаментах “Стеклянного Дома” официанты в белом подавали к обеду устриц и фазанов. В январе 1965 года Якокка въехал в эти апартаменты в качестве вице-президента, курирующего проектирование, производство и сбыт автомобилей в подразделениях Ford и Lincoln Mercury. В “Стеклянном Доме” ему отвели роскошный кабинет, и он каждый день имел возможность обедать в обществе самого Генри Форда. Якокка ощущал себя королевским избранником, которому поручили влить в жилы ослабевшего отделения Lincoln Mercury свежую кровь.
“Помни, что самая существенная вещь в твоем распоряжении – это твоя способность думать, твой здравый смысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной”. (Чарли Бичем, наставник Ли Якокки)
В 1966 году Якокка и его команда устроили на острове Сент-Томас театрализованное шоу для нескольких сотен самых перспективных дилеров Lincoln Mercury, во время которого вниманию публики был представлен ослепительно-белый Mercury Cougar. Эта модель, впоследствии завоевавшая огромную популярность, ознаменовала собой первый шаг по возрождению подразделения Lincoln Mercury. При новом начальнике подразделение буквально расцвело. Яркая элегантная модель Lincoln Mark III по объемам продаж опередила “Кадиллак”. Сам папа римский разъезжал в “Линкольне” во время своего очередного визита в США, а знаменитая ювелирная фирма Cartier разрешила использовать свое имя на часах Cougar Mark III.
Все видели в Якокке преемника Генри Форда – за исключением самого Генри Форда, управленческие принципы которого сводились к следующему не позволять никому расслабляться и постоянно создавать у подчиненных чувство дискомфорта. Форд решил намеренно подорвать его авторитет, предложив должность руководителя подразделения автомобилей Ford не ему, а Банки Кнудсену, до этого возглавлявшему General Motors. Пресса расценила это назначение как корпоративный переворот, инициированный Генри Фордом. Впрочем, Банки продержался недолго в чуждой ему культуре компании Ford, где каждый был сам за себя. Его уволили из-за того, что он имел обыкновение входить в кабинет Форда без стука, что не дозволялось никому.
Изгнание из “Стеклянного Дома”
В декабре 1970 года Якокка был назначен на должность президента Ford Motor Company. Теперь его кабинет в “Стеклянном Доме” располагался рядом с кабинетом Форда, в его полном распоряжении был корпоративный самолет, а на его лбу многочисленные недоброжелатели нарисовали большую мишень. И все же самое сильное давление Ли испытывал со стороны Генри Форда, который не оставлял попыток контролировать его действия. Так, безо всякой на то причины он заставил Якокку уволить многих его друзей. Однажды Форд приказал ему уволить хорошего друга и ценного сотрудника, который, по мнению Генри, был “педерастом”, как ни старался Ли уверить его в обратном. Лишь после этого случая Якокка понял, что Форд целенаправленно стремится к тому, чтобы окружающие его люди испытывали дискомфорт. Форд поучал Якокку, что сотрудникам нельзя давать ни малейшего спуску “Всегда поступай наперекор их ожиданиям. Поддерживай у подчиненных чувство тревоги и неопределенности”. Именно так Форд и поступил с самим Якоккой. Тринадцатого июля 1978 года он сообщил некоему журналисту о том, что Якокка уволен, а журналист в свою очередь довел эту информацию до сведения самого Якокки. Хотя перед этим компания только что завершила самое прибыльное полугодие в своей истории, Якокке тем не менее указали на дверь.
Как Якокка спас Chrysler
Якокка нашел себе новую работу в корпорации Chrysler Motor, которая в тот период испытывала большие трудности. Для начала Якокка сформировал собственную команду, пригласив в Chrysler многих уволенных и ушедших на пенсию руководителей Ford. Он привел с собой маркетологов, организовывавших сбыт “Мустанга” и “Кугуара”. Он взял к себе проверенных финансистов, чтобы те помогли расчистить авгиевы конюшни, доставшиеся ему в наследство. Он продавал убыточные активы, побуждал своих конструкторов и маркетологов мыслить творчески и действовать решительно. Вскоре на рынок вышли “Додж Караван” и модель “K” с привлекательными условиями гарантии и финансирования. Добившись получения от правительства США беспрецедентного по размерам кредита, Якокка сумел вытащить компанию Chrysler из пропасти, несмотря на разразившийся энергетический кризис и экономический спад. Он вернул долг до наступления срока погашения кредита, передав властям чек на сумму в 1,2 миллиарда долларов, – правительство поначалу даже не знало, как обналичить такую огромную сумму.
Об авторах
Ли Якокка родился в Аллентауне (штат Пенсильвания) в семье иммигрантов. Занимал должности главы Ford Motor Company и Chrysler Motor Corporation.
Добавиться в друзья можно вот тут
Понравился пост? Расскажите о нём друзьям, нажав на кнопочку ниже:
О книге Ли Якокки Карьера менеджера
«Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Всё управление в конечном счёте сводится к стимулированию активности других людей.
Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.
Когда секретари бездельничают и занимаются болтовнёй – это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания.
Повышение – это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность.
Компьютер выдаёт только то, что в него ввели. Секрет успеха – не информация, но люди.
Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить».
Одним словом, в книге «Карьера менеджера» перед нами встаёт яркий, живой портрет настоящего делового человека, самой своей жизнью доказавшего верность пословицы «Терпение и труд всё перетрут». Именно таких талантливых управленцев не хватает сегодня нашему производству…
Что тут ещё можно добавить? Разве что в очередной раз открыть книгу Ли Якокки и внимательно вчитаться в слова одного из великих деятелей современности:
Люди говорят мне: «Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?» И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен господу богу за все ниспосланные тебе блага.
Карьера менеджера
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
Перевел с английского С. Э. Борич по изданию: IACOCCA: AN AUTOBIOGRAPHY by Lee Iacocca with William Novak. – N. Y.: «Bantam Books», 1986.
© 1984 by Lee Iacocca
© Перевод, 2005 Оформление ООО «Попурри», 2014.
Посвящается моей любимой Мэри за ее мужество и преданность семье
Слова благодарности
Обычно автор благодарит всех людей, которые помогали ему в работе над книгой. Но поскольку речь идет об автобиографии, мне хотелось бы поблагодарить тех людей, которые помогали мне в жизни, – верных друзей, оставшихся рядом со мной, когда весь мой мир, казалось, начал рушиться. Это епископ Эд Бродерик, Билл Керран, Вик Дамоне, Алехандро де Томасо, Билл Фьюгейзи, Фрэнк Клотц, Уолтер Мэрфи, Билл Уинн и мой парикмахер Джио. В их число входит и мой врач Джеймс Бэррон, который помог мне сохранить гармонию разума и тела.
Выражаю благодарность команде людей, расставшихся с уютным пенсионным статусом, чтобы протянуть мне руку помощи в компании «Крайслер»: Полу Бергмозеру, Дону де ла Росса, Гару Локсу, Гансу Маттиасу и Джону Нафтону, а также моим молодым сотрудникам Джерри Гринуолду, Стиву Миллеру, Лео Клеменсону и Рону де Лука, которые оставили высокооплачиваемые и надежные должности, чтобы помочь мне спасти умирающую компанию.
За тридцать восемь лет, которые я посвятил автомобилестроительному бизнесу, судьба наградила меня тремя секретарями, благодаря которым я еще неплохо выгляжу. Первой из них была Бетти Мартин, талантливая женщина, рядом с которой многие служащие «Форда» выглядели весьма бледно. Вторая – Дороти Карр, которая ушла из компании «Форд» в тот же день, когда меня выгнали с работы, и перешла вместе со мной работать в «Крайслер» из чувства солидарности, рискуя даже собственной пенсией. Третья – мой нынешний секретарь, ветеран «Крайслера» Бонни Гейтвуд – вполне заслуживает того, чтобы встать в один ряд с первыми двумя.
Я благодарен своим старым друзьям с «Форда», которые остались рядом со мной в самые черные дни: Келвину Борегарду, Хенку Карлини, Джею Дугану, Мэтту Маклафлину, Джону Мориссею, Уэсу Смоллу, Хэлу Сперлиху и Фрэнку Зиммерману.
Хочу также выразить признательность Нессе Рапопорт, моему издателю, которая в большой степени способствовала успеху этой книги, а также сотрудникам издательства «Бэнтам букс» за их нелегкий труд, особенно Джеку Романосу, Стюарту Эпплбауму, Хизер Флоренс, Альберто Витале, Лу Уолфу и, конечно же, моему дорогому соавтору Уильяму Новаку.
Совершенно излишне говорить, насколько я благодарен своим дочерям Кэти и Лии, в которых заключается весь смысл моей жизни.
Предисловие
Никто не был так удивлен, как я сам, когда эта книга в первую же неделю после выхода в свет возглавила список бестселлеров. Меня начали спрашивать, почему книга, в которой нет ни секса, ни насилия, ни шпионов, продается столь успешно. Честно могу сказать, что я не знал ответа на этот вопрос, ведь до сих пор я считался только гением маркетинга.
Это всего лишь история мальчишки из приличной семьи иммигрантов, который прилежно учился и усердно трудился, которому довелось испытать и большой успех, и большие разочарования и жизнь которого в конечном итоге сложилась удачно благодаря вечным ценностям, усвоенным им от родителей и учителей, и тому обстоятельству, что ему посчастливилось жить в Америке.
Никто не мог предполагать, что подобная книга способна побить все рекорды продаж, но произошло именно так.
Я понял, почему так случилось, когда начал читать поступающие по почте отклики читателей. Их количество достигало порой пятисот в день, и я каждый вечер уносил из кабинета домой толстые пачки писем.
Я обнаружил, что ключ к секрету успеха книги лежит буквально на поверхности. Ведь большинство писавших мне людей прожили жизнь, которая очень напоминала мою собственную. Место действия книги происходит не на океанском дне или поверхности Луны, а в тех местах, где всем им довелось побывать.
Я получил кучу писем от людей, которых, как и меня, вышвырнули с работы после долгих лет безупречной службы или которые потеряли любимого человека.
Некоторые люди в своих письмах рассказывали мне о своих родителях, переехавших в Америку из других стран и сумевших наладить здесь достойную жизнь (ко многим письмам прилагались чеки на реставрацию острова Эллис и Статуи Свободы). Они говорили о том, в каком долгу они перед своими родителями за их тяжкий труд и самопожертвование, и о своей решимости сделать жизнь для своих детей еще лучше.
Я получал письма от людей, которые признавались в том, как они любят Америку и как их тревожит экономическая и торговая политика США, которая, на их взгляд, ведет страну к краху.
Письма шли от школьников и людей, которым было уже далеко за восемьдесят, от президентов корпораций и безработных. Похоже, что книга тем или иным образом затронула каждого из них.
Тысячи людей писали мне, что, прочитав эту книгу, они многому научились, но все это не идет ни в какое сравнение с тем уроком, который, читая их письма, получил я.
Я понял, что подлинный дух Америки – это прагматический оптимизм, сводящийся к тому, что все в конце концов будет хорошо, но лишь при том условии, если бороться за это и идти на определенные жертвы.
Больше всего комментариев вызвала глава «Возродим величие Америки», поскольку затронула весьма животрепещущую тему. Американцы не собираются мириться со своим второстепенным статусом в мире. Возможно, эта проблема не слишком беспокоит кое-кого из государственных деятелей, но приходящая ко мне корреспонденция убеждает в том, что американский народ такого положения не потерпит.
Я писал эту главу, находясь в состоянии глубокого разочарования от того, что Америка все сильнее катится под откос. Но, прочитав письма читателей, я понял, что у народа этой страны достаточно здравого смысла и решимости не допустить такого развития событий.
В заключительном слове речь идет о Статуе Свободы и о том, что она значила для миллионов иммигрантов, для которых она была символом Америки. Эти люди – наши отцы и деды – сожгли за собой мосты, чтобы построить страну, ставшую нынче одним из чудес света.
Они оставили нам наследство, которым можно гордиться, и пример, которому надо следовать. Иногда мне казалось, что постепенно мы утрачиваем понимание величия этого примера и недостойны носить звание их потомков. Но, каждый вечер просматривая очередную пачку писем, я понимал, что мы принадлежим к той же породе людей.
Вступительное слово
Где бы я ни появился, люди постоянно задают мне одни и те же вопросы: «Как вам удалось добиться такого успеха? Почему Генри Форд вас уволил? Как вам удалось поднять на ноги “Крайслер”?»
Не находя подходящего ответа на эти вопросы, я обычно пользовался стандартной уловкой и говорил: «Когда я напишу об этом книгу, вы все узнаете».
На протяжении многих лет я так часто повторял эту фразу, что и сам поверил собственным словам. В конечном итоге у меня уже не оставалось другого выхода, кроме как написать эту книгу, о которой я так долго говорил.
Зачем я написал ее? Разумеется, не для того, чтобы прославиться. Телевизионная реклама марки «Крайслер» и так сделала меня гораздо более знаменитым, чем хотелось бы.
В процессе работы над книгой я не ставил перед собой цель поквитаться с Генри Фордом за то, что он меня уволил. Я уже сделал это старым американским способом, выиграв у него сражение на рынке.
Истинная цель написания этой книги заключается в том, чтобы с предельной честностью (в том числе и перед самим собой) рассказать историю своей жизни в компаниях «Форд» и «Крайслер». Работая над книгой и вспоминая свою жизнь, я постоянно думал о тех молодых людях, с которыми встречался, выступая с лекциями в университетах и школах бизнеса. Если эта книга представит им реальную картину большого бизнеса в сегодняшней Америке и даст хотя бы некоторое понятие о целях, ради которых стоит бороться, то весь этот нелегкий труд можно считать не напрасным.
Пролог
Перед вами история человека, который достиг немалого успеха в жизни. Но путь к нему был нелегким. Из всех тридцати восьми лет в сфере автомобилестроения наиболее ярко мне вспоминается один день, который не имеет ничего общего ни с созданием новых машин, ни с рекламными кампаниями, ни с прибылями.
Я начал свою жизнь в семье иммигрантов и проложил себе путь наверх, заняв пост президента компании «Форд мотор». В тот момент мне казалось, что я на вершине мира. Но тут судьба сказала мне: «Подожди-ка. Мы еще с тобой не закончили. Посмотрим, как ты будешь себя чувствовать, слетев с Эвереста!»
Тринадцатого июля 1978 года меня уволили с работы. Я проработал в компании «Форд» тридцать два года и восемь из них был ее президентом. Других мест работы у меня к тому времени не было. И вот совершенно неожиданно я оказался безработным. Это было паршивое ощущение. Официально срок моего контракта заканчивался через три месяца, но, в соответствии с условиями моей «добровольной» отставки, по окончании этого периода мне должны были выделить кабинет, пока я не подыщу новую работу.
Пятнадцатого октября, в последний день работы, который случайно совпал с моей пятьдесят четвертой годовщиной, водитель в последний раз отвез меня в штаб-квартиру компании «Форд». Выходя из дому, я поцеловал жену Мэри и обеих дочек, Кэти и Лию. Семья очень переживала эти бурные месяцы в «Форде», что буквально приводило меня в бешенство. Да, я несу ответственность за собственную судьбу. Но при чем тут Мэри и девочки? Они стали невинными жертвами деспота, чье имя красовалось на здании корпорации.
Даже сегодня эта боль не оставляет меня. Представьте себе львицу с выводком. Умный охотник никогда не тронет детенышей. Но Генри Форд заставил страдать моих детей, и этого я ему никогда не прощу.
На следующий день я сел в машину, которая повезла меня в мой новый кабинет. Он располагался на каком-то складе на Телеграф-роуд, всего в нескольких километрах от штаб-квартиры «Форда», но для меня это было равносильно тому, что оказаться на другой планете.
Я не совсем ясно представлял себе, где это находится, поэтому не сразу нашел нужное здание. Прибыв на место, я даже не смог найти место для парковки.
Как оказалось, это событие привлекло немало народу. Кто-то позаботился о том, чтобы довести до средств массовой информации, что смещенный со своего поста президент «Форда» нынче утром прибудет сюда. Вокруг меня столпились корреспонденты. Репортер телевидения сунул мне в лицо микрофон и спросил: «Как вы себя чувствуете на этом складе после восьми лет пребывания на самом верху?»
Я не нашелся, что ему ответить. Да и что я мог сказать? Отойдя подальше от телекамер, я пробормотал себе под нос:
«Хреново я себя чувствую».
Мой новый кабинет оказался крохотной каморкой с небольшим письменным столом и телефоном. Моя секретарша, Дороти Карр, уже была там, и на глазах у нее были слезы. Не говоря ни слова, она показала на потрескавшийся линолеум на полу и два пластмассовых стаканчика для кофе на столе.
Только вчера мы с ней работали в условиях сверхроскоши. Кабинет президента был по площади не меньше, чем самые большие апартаменты в отеле. У меня была своя ванная и даже жилые комнаты. Как руководителя самого высшего звена компании «Форд», меня обслуживал официант в белом смокинге, услугами которого я мог пользоваться в течение всего рабочего дня. Однажды меня навестили родственники из Италии, и я показал им, где я работаю. Они решили, что умерли и оказались на небесах.
Сегодня же я находился за миллионы километров от всего этого. Спустя несколько минут в кабинет с визитом вежливости заглянул заведующий складом. Он предложил мне чашку кофе из автомата, стоящего в холле. Это был вполне искренний жест с его стороны, но двусмысленность ситуации заставила нас обоих почувствовать неловкость.
Для меня это было равносильно ссылке в Сибирь, в самый отдаленный уголок империи. Я был настолько растерян, что потребовалось несколько минут, чтобы понять: мне совершенно нет смысла здесь оставаться. Телефон у меня был и дома, а почту мне всегда кто-нибудь мог доставить. На часах не было еще и десяти, когда я вышел из этого здания, чтобы никогда больше туда не возвращаться.
На жизненном пути человека поджидают тысячи мелких, а возможно, и крупных препятствий. Они становятся своеобразными моментами истины, временем подведения итогов. В такой вот ситуации оказался и я, раздумывая, что же мне делать. Смириться и уйти на покой? Мне было пятьдесят четыре года. К этому возрасту я уже смог немало сделать. Я был финансово обеспечен и мог позволить себе играть в гольф до конца жизни.
Но я чувствовал, что это не мое. Мне было необходимо собраться и продолжить работу.
У каждого в жизни бывают времена, когда в самой неблагоприятной обстановке вдруг рождается нечто конструктивное. Бывают ситуации, когда все вокруг настолько плохо, что впору схватить свою судьбу за грудки и встряхнуть как следует. Я уверен, что именно то утро на складе заставило меня уже через несколько недель принять предложение возглавить компанию «Крайслер».
Я мог бы перенести свою личную боль. Но терпеть намеренное публичное унижение – это уж слишком. Я был полон ярости, и у меня оставалось только две возможности: либо обратить эту ярость против себя самого, что имело бы самые разрушительные последствия, либо использовать эту энергию в более продуктивных целях. «Не кипятись, не принимай все так близко к сердцу», – постоянно повторяла мне Мэри. В периоды сильного стресса и в сложных ситуациях всегда лучше найти какое-нибудь занятие, чтобы дать выход своим негативным эмоциям и направить скопившуюся энергию на что-то позитивное.
Как оказалось, я попал из огня да в полымя. Через год после того, как я подписал контракт, «Крайслер» вплотную подошел к черте банкротства. Я не раз и сам удивлялся, как это мне удалось попасть в такую заваруху. Уже одно то, что меня уволили с «Форда», было крайне неприятно. Но вдобавок еще и пойти ко дну вместе с таким кораблем, как «Крайслер»?! Этого я явно не заслуживал.
К счастью, «Крайслер» встал на ноги. Сегодня я герой. Но начало всему положило то самое утро на складе. Сыграли свою роль и мои целенаправленные усилия, и удача, и помощь множества хороших людей, но, как бы то ни было, мне удалось возродиться из пепла.
А теперь слушайте, как все это было.
Часть I
«Made in America»
Глава 1
Семья
Мой отец Никола Якокка прибыл в эту страну в 1902 году в возрасте двадцати лет. Он был беден, одинок и растерян. Прибыв сюда, отец знал только, что Земля круглая, да и то только благодаря другому итальянскому парню по имени Христофор Колумб, который опередил его на 410 лет с точностью почти до одного дня.
Когда пароход вошел в нью-йоркскую гавань, отец впервые увидел Статую Свободы, этот великий символ надежды для миллионов иммигрантов. Когда он в следующий раз пересек океан и снова увидел ее, то был уже американским гражданином и с ним были его мать, молодая жена и надежда. Для Николы и Антуанетты Америка была страной свободы, где можно было стать кем угодно, если только сильно захотеть и не пожалеть сил для достижения этой цели.
Этому отец никогда не переставал учить свою семью. Я надеюсь, что мне удалось научить этому и своих дочерей.
Я рос в Аллентауне, штат Пенсильвания. В семье были настолько близкие отношения, что иногда казалось, будто все мы – единое существо, состоящее из четырех частей.
Родители всегда старались сделать так, чтобы и моя сестра Дельма, и я могли ощутить свою значимость и уникальность. В семье не существовало таких понятий, как «слишком сложно» или «слишком хлопотно». Отец мог одновременно заниматься десятком самых разных дел, но постоянно находил время и для нас. Мать не жалела ни времени, ни сил, чтобы побаловать нас блюдами, которые нам особенно нравились. До сих пор, когда я навещаю ее, она всегда готовит мое самое любимое – куриный суп с телячьими фрикадельками и равиоли, начиненные сыром рикотта. Если бы проводился международный конкурс среди самых великих неаполитанских кулинаров, она была бы в числе лучших.
Мы были очень близки с отцом. Мне всегда хотелось порадовать его чем-нибудь, и он страшно гордился моими успехами. Если в школе мне удавалось лучше всех написать диктант, он был на вершине счастья. Позже, получая повышение по службе, я сразу же звонил отцу, а он торопился поделиться этой новостью со всеми своими друзьями. Каждый раз, когда «Форд» выпускал новый автомобиль, отец непременно хотел первым сесть за руль. Когда в 1970 году меня назначили президентом «Форд мотор», то трудно сказать, кто из нас радовался больше.
Как и многие итальянцы, мои родители всегда открыто выражали свои чувства и привязанности, причем не только в кругу семьи, но и на людях. Многие из моих друзей вряд ли станут обниматься со своим отцом. Похоже, они боятся, что такой жест умаляет их силу и независимость в глазах окружающих. Однако я обнимал и целовал отца при любой возможности и считал это совершенно естественным.
Это был неугомонный и предприимчивый человек, которого постоянно тянуло ко всему новому. Как-то раз он купил несколько саженцев фиговых деревьев и сумел-таки вырастить их в суровом климате Аллентауна. Он был также первым в нашем небольшом городке, кто купил себе мотоцикл – старый «Харлей-Дэвидсон». К сожалению, отношения у отца с мотоциклом не сложились. Он так часто падал с него, что в конце концов мотоцикл пришлось продать. После этого он уже не доверял ни одной машине, у которой было меньше четырех колес.
Из-за этого чертова мотоцикла мне так и не купили велосипед. Каждый раз, когда мне хотелось прокатиться, приходилось одалживать велосипед у кого-нибудь из друзей. Но зато отец разрешил мне сесть за руль машины в шестнадцать лет. Так я стал единственным ребенком в Аллентауне, который прямо с трехколесного велосипеда пересел на «Форд».
Мой отец очень любил автомобили. Он приобрел один из самых первых «Фордов» модели «Т» и был одним из немногих жителей Аллентауна, который умел на нем ездить. Он постоянно возился с машинами и старался как-нибудь усовершенствовать их. Как и у любого владельца машины в то время, у него постепенно скопилось множество изношенных и проколотых шин, и в течение долгих лет его занимала мысль, как бы продлить срок их службы. До сих пор, как только мне доводится услышать о каком-нибудь новом изобретении в шинной промышленности, я сразу вспоминаю об отце.
Он был влюблен в Америку и всеми силами старался приблизиться к исполнению своей Американской Мечты. Когда разразилась Первая мировая война, он записался добровольцем в армию – отчасти из чувства патриотизма, а отчасти, как он признался мне впоследствии, из желания каким-то образом повлиять на свою судьбу. Он слишком много трудился для того, чтобы попасть в Америку и стать ее гражданином, и опасался, что его отправят назад, в Европу, чтобы воевать в Италии или Франции. К счастью, ему пришлось служить в армейском учебном центре Кэмп-Крейн, всего в нескольких километрах от дома. Поскольку он уверенно чувствовал себя за рулем, ему поручили подготовку водителей армейских санитарных машин.
Никола Якокка приехал в Америку из Сан-Марко, небольшого городка в провинции Кампания, расположенного в 40 километрах к северо-востоку от Неаполя. Как и большинство иммигрантов, он был полон амбиций и надежд. Некоторое время он жил у своего сводного брата в Гарретте, штат Пенсильвания. Затем пошел работать на угольную шахту, но эта работа ему настолько не понравилась, что он уволился на следующий же день. Позже он любил повторять, что это был единственный день в его жизни, когда он трудился на кого-то другого.
Вскоре он перебрался в Аллентаун, где у него жил еще один брат. В 1921 году он скопил достаточно денег случайными заработками, в основном починкой обуви, что смог вернуться в Сан-Марко, чтобы забрать свою овдовевшую к тому времени мать. Случилось так, что в Америку он привез не только свою, но и мою мать. Будучи в Италии, этот холостяк, которому к тому времени исполнился уже тридцать один год, влюбился в семнадцатилетнюю дочку сапожника. Свадьбу они сыграли уже через несколько недель.
В течение многих лет журналисты не уставали писать про то, что мои родители провели свой медовый месяц на побережье Лидо в Венеции и что меня назвали Лидо в честь этого счастливого времени. Это очень красивая история, но в ней есть один-единственный недостаток – она не соответствует действительности. Действительно, отец с матерью ездили на это побережье, но это было до свадьбы, а не после. А поскольку вместе с ними был и брат моей матери, то я сомневаюсь, что эта поездка была такой уж романтической.
Путешествие в Америку было для моих родителей нелегким. Мать слегла с тифом и провела все плавание в корабельном лазарете. К моменту приезда у нее выпали все волосы. По закону она подлежала отправке обратно в Италию, но отец к тому времени был уже достаточно пробивным человеком и знал все ходы и выходы в Нью-Йорке. Каким-то образом ему удалось убедить иммиграционные службы, что у его невесты всего лишь морская болезнь.
Я родился спустя три года, 15 октября 1924 года. К тому времени отец уже открыл небольшой ресторанчик под названием «Орфеум винер хаус», где торговали хот-догами. Для человека, не располагавшего большим капиталом, это был отличный бизнес. Чтобы начать дело, ему понадобились только гриль, печка для подогревания булочек и несколько стульев.
Отец постоянно внушал мне две истины. Во-первых, никогда не влезай в бизнес, связанный с крупными инвестициями, потому что банкиры в конечном итоге приберут все это к рукам (жаль, что я его не послушался). Во-вторых, когда времена становятся тяжелыми, будь поближе к общественному питанию, потому что, как бы плохо ни шли дела, есть людям все равно надо. «Орфеум винер хаус» продержался на плаву на протяжении всего периода Великой депрессии.
Позднее он подключил к своему делу и братьев, Теодора и Марко. До сих пор сыновья Теодора, Джулиус и Альберт Якокка, продают хот-доги в Аллентауне. Их компания называется «Йокко». Именно так жившие в Пенсильвании выходцы из Голландии произносили нашу фамилию.
Я и сам был недалек от того, чтобы втянуться в сферу общественного питания. В 1952 году я всерьез подумывал о том, чтобы уволиться с «Форда» и заняться ресторанным бизнесом. Дилерская сеть «Форда» была построена таким образом, что независимые торговцы получали от компании право представительства и продажи ее продукции. Мне пришла в голову мысль, что если таким же образом организовать дело в сфере питания, то можно быстро сколотить неплохие деньги. Мой план заключался в том, чтобы создать один центр с десятью филиалами. Это было еще до того, как Рэй Крок пришел к мысли о создании сети быстрого питания «Макдональдс». Я иногда задумываюсь, не упустил ли я своего истинного предназначения в жизни. Кто знает? Может быть, сегодня мой капитал составлял бы полмиллиарда долларов, а на моих заведениях красовалась бы надпись: «Обслужено свыше 10 миллиардов посетителей».
Спустя несколько лет я открыл свое собственное заведение в Аллентауне под названием «Фо чивз». Там подавались филадельфийские сырные бифштексы (тонкие ломтики мяса с прослойкой расплавленного сыра, свернутые в виде рулета). Мой отец организовал дело, а я вложил в него деньги. Дела шли неплохо, я бы даже сказал, очень хорошо, потому что моей единственной заботой стала защита от налогового ведомства. В первый же год наша прибыль составила 125 тысяч долларов, и это повысило мой уровень доходов до такой степени, что возникла угроза перехода в следующую категорию налоговой шкалы, а значит, а значит, пришлось бы снижать доходность предприятия. Так я впервые столкнулся с прогрессивной шкалой налогообложения.
Кстати, в продовольственной сфере я начал работать задолго до того, как занялся автомобильным бизнесом. Когда мне исполнилось десять лет, в Аллентауне открылся один из первых в стране супермаркетов. После школы и по выходным дням мы с одноклассниками выстраивались перед дверями магазина с красными тележками, как таксисты перед отелем. Когда покупатели выходили, мы предлагали им за небольшую плату подвезти пакеты с продуктами. Оглядываясь назад, я понимаю, что, по сути, работал в транспортной отрасли продовольственной индустрии.
Будучи подростком, я по выходным дням подрабатывал в овощном магазине одного грека по имени Джимми Критис. Мне приходилось вставать до рассвета, чтобы успеть съездить на оптовый рынок и закупить продукты. Он платил мне два доллара в день, а кроме того по окончании шестнадцатичасового рабочего дня я мог захватить домой столько фруктов и овощей, сколько был в состоянии унести.
К тому времени у отца помимо ресторана «Орфеус винер хаус» появился и другой бизнес. Он вовремя успел вступить в долю с одной компанией по прокату автомобилей. У отца был свой парк, состоявший из примерно тридцати машин, преимущественно «Фордов». А Эдвард, сын его хорошего друга Чарли Чарльза, работал в салоне по продаже автомобилей «Форд». Позднее Эдди стал владельцем этого салона и он же ввел меня в увлекательный мир торговли автомобилями. Тогда мне уже исполнилось пятнадцать лет, и Эдди уговорил меня заняться автомобильным бизнесом. С тех пор я в своей жизни не занимался никаким другим видом деятельности.
Возможно, талант к маркетингу я унаследовал от отца. Помимо всего он был владельцем двух кинотеатров. Один из них, «Франклин», работает до сих пор. Старожилы Аллентауна рассказывали мне, что отец был настолько искушен в проведении всевозможных рекламных акций, что детей, приходивших по субботам на утренние киносеансы, привлекали не столько сами фильмы, сколько возможность поучаствовать в этих акциях. Люди до сих пор вспоминают, как однажды он объявил, что десять детей с самыми неумытыми физиономиями получат право бесплатного входа.
Сомневаюсь, приходят ли сегодня дети в кинотеатр «Франклин». Он поменял свое название на «Джанет», и в нем теперь вместо Тома Микса и Чарли Чаплина крутят порнофильмы.
В экономическом плане наша семья переживала и взлеты, и падения. Как и многие американцы, мы неплохо жили в 1920-е годы. Мой отец в то время начал зарабатывать большие деньги на торговле недвижимостью, которой он занялся параллельно с другими видами бизнеса. В течение нескольких лет наша семья относилась к весьма зажиточным, но затем разразилась депрессия.
Те, кто пережил эти годы, никогда их не забудут. Мой отец потерял все деньги, и нам чуть было не пришлось распрощаться с собственным домом. Я еще помню, как спрашивал у своей сестры, которая была на пару лет старше меня, где мы будем жить, если нам придется выселяться. В то время мне было всего шесть-семь лет, но опасения за будущее меня уже тревожили. Плохие времена не забываются, они остаются в памяти навсегда.
В эти непростые годы большую ношу на свои плечи взвалила мать. Она была настоящей «иммигрантской» матерью, становым хребтом семьи. Купленная за пять центов суповая кость проходила долгий путь по нашим кастрюлям, прежде чем окончательно выбрасывалась на помойку, но еды нам хватало. Я помню, что мать покупала живых голубей по 25 цен тов и сама резала их, потому что опасалась, что мясник продаст ей несвежие тушки. Когда стало совсем тяжело, она начала помогать отцу в ресторане. Потом она пошла на швейную фабрику и шила там рубашки. Мать вообще делала все, что бы только могло помочь семье. Сегодня она все так же красива и выглядит даже моложе меня.
Как и многие другие семьи в то время, мы искали поддержку в Боге. Мы много молились. Каждое воскресенье я ходил на мессу и каждую неделю или две причащался. Прошло немало лет, прежде чем я окончательно понял, для чего нужно исповедаться священнику, прежде чем идти к причастию, но уже в подростковом возрасте я начал осознавать важность этого таинства католической церкви, вызывающего порой столько противоречий и непонимания. Мне приходилось не только вспоминать о своих прегрешениях по отношению к друзьям, но и вслух высказывать их. Значительно позже я стал ощущать после исповеди полное очищение. Я даже начал посещать по выходным дням иезуитский монастырь, где монахи в беседе лицом к лицу испытывали мою совесть и заставляли задуматься о правильности моего образа жизни.
Необходимость регулярно очищать душу и умение различать, что такое хорошо и что такое плохо, всю жизнь были для меня самой лучшей психотерапией.
Несмотря на нелегкие времена, жизнь у нас была достаточно веселой. Тогда еще не было телевидения, и в развлечениях люди больше полагались на самих себя. По воскресеньям после церкви у нас всегда был полный дом родственников и друзей. Люди веселились, ели и пили красное вино. В то время мы читали много книг и, конечно же, каждое воскресенье устраивались у старенького радиоприемника, чтобы послушать наши любимые передачи на религиозные темы.
Однако депрессия осталась для отца шоком на всю жизнь. Он так и не смог преодолеть в себе это чувство. Ведь ему понадобились годы упорного труда, чтобы скопить кучу денег, и вдруг буквально за одну ночь все исчезло. Когда я был маленьким, он все время говорил мне, что я должен буду пойти в школу, чтобы узнать в конце концов, что же это за штука такая – депрессия. У самого отца за плечами было только четыре класса. «Если бы кто-нибудь раньше разъяснил мне, что такое эта депрессия, – говорил он обычно, – я не стал бы закладывать имущество, чтобы открыть новый бизнес».
Это был 1931 год. Мне было всего семь лет, но я уже тогда понимал, насколько все серьезно. Позже, в колледже, я узнал все об экономических циклах, а работая на «Форде» и «Крайслере», научился противодействовать им, но самым главным во всем этом остался опыт собственной семьи.
Мои родители были заядлыми фотографами, и наш семейный фотоальбом может немало рассказать о тех временах. С момента рождения и до шести лет на фотографиях у меня новенькие ботиночки и вышитые рубашки. Затем, начиная с 1930 года, новой одежды на снимках уже не видно, а старая имеет весьма потрепанный вид. Тогда я не понимал причин всего этого, да отец и не сумел бы объяснить их мне. Ведь не мог же он сказать ребенку: «Мне пришлось снять с себя последнюю рубашку, а почему – и сам не знаю».