акубардия хвича гурамович биография
Евроонко (Москва)
коммерческие медицинские организации
Акубардия Хвича Гурамович
«Европейская клиника» прославилась известной историей, когда В 2014 году во время операции специалисты медцентра оставили в брюшной полости пациентки марлевый тампон (за некачественную операцию и за обследование она заплатила более 1,1 млн руб.). Впоследствии пациентке через суд удалось получить компенсацию в 2,5 млн руб. [5] [6]
Содержание
История клиники
С 2019 года «Евроонко» функционирует как федеральная сеть клиник экспертной онкологии.
По состоянию на 2021 год, под брендом Евроонко работают три клиники (плюс Санкт-Петербург и Краснодар) и два представительства (информационно-сервисные центры) — в Нижнем Новгороде и Самаре. [7]
Структура и сотрудники
В Евроонко (Москва) функционируют:
На базе онкологической клиники работают центры онкомаммологии, лечения опухолей печени, меланомы, управления болью.
Руководство
Основные достижения
В онкоцентре применяется ряд инновационных методов диагностики и лечения. Некоторые из них Европейская клиника начала применять первой среди частных онкологических клиник в России.
Общественно-просветительская деятельность
Инциденты
В 2014 году жительнице Петропавловска-Камчатского во время операции специалисты медцентра оставили в брюшной полости пациентки марлевый тампон. За некачественную операцию и проведенное медицинское обследование она заплатила 1,1 млн руб. Впоследствии ее состояние стало ухудшаться, и в июле 2015 года ей сделали срочную операцию, во время которой обнаружили марлевый тампон в месте предыдущего оперативного вмешательства.стала она отсудила у Европейской клиники (г. Москва, ООО «Центр инновационных медицинских технологий») более 2,5 млн рублей в качестве компенсации морального вреда и других расходов.
В 2016 году пациентка обратилась в городской суд Петропавловска-Камчатского, который установил, что врачи Европейской клиники выбрали «неправильную диагностическую тактику», диагностические мероприятия выполнили в неполном объеме, а «операция проведена в отсутствие достоверных данных о наличии онкологического заболевания». Также были установлены другие нарушения и дефекты, свидетельствующие о некачественном оказании медуслуг.
В 2018 году исковые требования пациентки были удовлетворены судом, тем не менее медцентр обжаловал приговор в вышестоящей инстанции, но проиграл дело: в 2019 году Камчатский краевой суд оставил апелляционную жалобу без удовлетворения. [5]
Критика
В публикации на mosmonitor.ru цитируется оценочное мнение: [7]
«хочу высказать личное, оценочное суждение: менеджемент ЕМС свернул на путь, проложенный менеджементом ЕвроОнко, 24/7,ОнкоХелп, Медэп и т. п. Денег с родственников терминальных пациентов они заработают. Денег за паллиативную помощь — тоже. А вот свою репутацию они безнадежно загубят».
Вряд ли даже кто-то сообщал, что ТО Росздравнадзора по г. Москве и МО каждый год штрафует ООО «Центр инновационных медицинских технологий» (юридическое лицо бренда Евроонко) за нарушения лицензионных требований при осуществлении медицинской деятельности на…100 тысяч рублей.
Там же цитируется негативное мнение Нюты Федермейссер, написавшей «меня тошнит от того, что в моем городе есть люди, которые зарабатывают на умирающих пациентах и их любящих родственниках» (пост ныне убран из свободного доступа), которая сообщила, в частности, что после смерти «девчушки из Ташкента» у её родных остался долг перед Евроонко в 700 тысяч рублей. В этот пост пришел Андрей Пылев, главврач Евроонко, и заявил, что долг аннулирован. Отмечается, что «это редкий и удивительный случай, что частная клиника закрыла счет». [7]
В частной онкологической «Европейской клинике» сменился гендиректор
Московский онкологический центр «Европейская клиника» возглавил бывший коммерческий директор сети «Медскан» Хвича Акубардия. Он сменил на этой должности Бориса Боброва, который стал председателем совета директоров.
Как сообщил Vademecum сам Хвича Акубардия, к обязанностям в Европейской клинике он приступил 23 августа. Перед ним поставлена стратегическая задача – «привести клинику к бизнес-модели онкологического центра с современным подходом к формированию продуктов и услуг, а также контролем качества, которые позволят ей занять лидирующие позиции в премиальном сегменте рынка». Также Акубардия вошел в состав совета директоров.
Хвича Акубардия окончил Киевский международный университет по специальности «международные отношения», затем получил MBA в Европейском университете в Швейцарии. Работал на управленческих позициях в зарубежных компаниях, в частности в инвестиционной Defi-Swiss, Dilex LTD, специализирующейся на добыче и обработке природного камня. В медицину пришел в 2016 году, став коммерческим директором сети медицинских центров «Медскан».
Основанная в 2011 году Европейская клиника является одним из немногих частных специализированных онкологических центров. Ее выручка (ООО «Центр инновационных медицинских технологий»), по данным СПАРК-Интерфакс, в 2017 году составила 1,16 млрд рублей, чистая прибыль – 324,3 млн рублей. Компания подконтрольна кипрской Hansenberg Holdings Limited.
Онкологическое направление развивают и другие частные игроки, в том числе крупнейшие многопрофильные клиники, однако специализированных центров немного. В Москве также работает, например, клиника «Онкостоп».
«Европейская клиника» – новый этап развития
Государство заявило о готовности вкладывать миллиарды рублей в борьбу с онкологическими заболеваниями. Как эти планы отразятся на рентабельности коммерческих специализированных клиник, какие задачи ставят перед ними учредители и как частной онкологии удается сохранять высокие стандарты лечения и при этом зарабатывать, порталу Medvestnik.ru рассказал Генеральный директор и Член совета директоров «Европейской клиники» Хвича Акубардия.
– Хвича Гурамович, что собой представляет сегодня «Европейская клиника»? В чем ее отличие от государственных и частных онкоклиник?
– «Европейская клиника» основана в 2011 году, и на тот момент была первой в России частной специализированной онкологической клиникой. С тех пор неоднократно модернизировалась: расширялся стационар, появлялись дополнительные операционные, вводилось в эксплуатацию современное оборудование для диагностики и лечения пациентов.
«Европейская клиника» действительно существенно отличается как от государственных, так и от других частных медучреждений онкологического профиля. С самого начала мы выбрали определенную нишу, в которой успешно работаем. Основная специализация нашей клиники – оказание помощи пациентам, страдающим онкологическими заболеваниями на поздних стадиях, которым также требуется паллиативная терапия. Подавляющее большинство частных онкоклиник предпочитают не заниматься такими сложными пациентами, поскольку это и определенный подход, и определенные риски. Если же говорить о государственных специализированных лечебно-профилактических учреждениях, есть онкоцентры разного уровня, в том числе и весьма достойные, но отмечу, что в нашей стране до сих пор потребности в подобного рода услугах закрыты лишь на 15% и доступность квалифицированной медицинской помощи очень и очень слабая. Часто к нам попадают пациенты, которым отказали везде – и в государственных, и в частных клиниках, и мы стараемся помочь каждому из них.
Мы тесно сотрудничаем с ведущими зарубежными центрами, специализирующимися на диагностике и лечении злокачественных опухолей, участвуем в различных профильных мероприятиях и перенимаем передовой мировой опыт. Это позволяет нашим специалистам применять международные протоколы диагностики и лечения, а нашим пациентам – получать квалифицированную медицинскую помощь, не выезжая за рубеж. В «Европейской клинике» используются современные хирургические, химиотерапевтические и интервенционные методы лечения, новейшие методы органосохраняющего лечения и паллиативной хирургии. Также здесь проводится лечение соматических патологий различного генеза, которое, например, не входит в нормативы ОМС.
– Вы относительно недавно возглавили медучреждение. Какие задачи ставят перед вами учредители?
– Да, действительно, в должность я вступил чуть более трех месяцев назад, но отмечу, что уже сегодня можно говорить об определенных преобразованиях, произошедших в «Европейской клинике». В первую очередь это касается структурирования всех внутренних процессов. С моим приходом в клинике началась смена управленческой команды: мы значительно усилили все бизнес-блоки, включая медицинский. Новая команда менеджмента – это амбициозные профессионалы, ориентированные не на процесс, а на результат. И это именно то, что сегодня необходимо, чтобы реализовать поставленные задачи в рамках новой стратегии.
Меняется подход к лечению и к пациентам, активно разрабатываются новые продукты. Так, в скором времени будут внедрены пакетные предложения для разных категорий пациентов с фиксированным набором услуг и фиксированной ценой. Для чего мы это делаем? Хотим сделать ценообразование максимально прозрачным для пациентов. Существует достаточно распространенное мнение, что частные клиники намеренно увеличивают средний чек, навязывая дополнительные услуги. Пакетные предложения дадут пациентам уверенность в том, что никоим образом им не будут назначены ненужные и избыточные процедуры, а также они помогут планировать затраты на лечение.
Основные задачи, которые поставлены акционерами, – это повышение уровня удовлетворенности пациентов, увеличение финансовых показателей и инвестиционной привлекательности клиники. Стратегическая задача – занять лидирующие позиции в премиальном сегменте рынка. Мы как раз завершаем формирование нашей стратегии на 2019 год, и планы стоят весьма амбициозные.
– То есть цели не только финансовые?
– «Европейская клиника» под моим руководством будет развиваться сразу в двух плоскостях, повышая качественные и количественные показатели. Говоря о качестве, я подразумеваю как медицинские, так и сервисные процессы. В клинике проводится стандартизация и реинжиниринг всех бизнес-процессов, внедряется система менеджмента качества. На выходе мы хотим получить существенный прирост уровня удовлетворенности пациентов.
Также, в соответствии с поставленными задачами, прорабатываются варианты развития бизнеса как в Москве, так и в регионах. Мы периодически получаем предложения от инвесторов о реализации совместных проектов, что свидетельствует о заинтересованности и потребности рынка в услугах «Европейской клиники». В любом случае планируется развитие в формате специализированных онкологических центров с глубокой экспертизой в сегменте паллиативной терапии и медицинской помощи пациентам с диагностированными онкологическими заболеваниями на поздних стадиях. Нами накоплен богатый опыт, местами уникальный, и, конечно, мы будем использовать свои конкурентные преимущества при реализации стратегии развития.
– Как удается наращивать выручку?
– Обладая небольшими площадями, но при этом работая в достаточно узкой и востребованной нише, клиника обеспечивает хороший возврат на инвестиции. Это удается благодаря сочетанию целого ряда факторов и ноу-хау: планировочные решения здания клиники, тщательное планирование пациентопотока и диверсифицированная стратегия продвижения услуг. Мы наращиваем выручку за счет внедрения новых каналов привлечения пациентов и новых методов продвижения. Активно работаем с партнерами, причем как с российскими, так и зарубежными. Развиваем новые форматы партнерства, например, нередко зарубежные клиники передают нам пациентов для прохождения поддерживающей терапии, и это очень удобно для пациентов. Также разрабатываем и внедряем новые продукты и услуги, внимательно смотрим на рынок телемедицины, работаем над повышением лояльности пациентов. Помимо прочего, мы плодотворно работаем по программам ДМС с ведущими страховыми компаниями, входящими в ТОР10, а также с крупными корпоративными клиентами. Такой сбалансированный подход к формированию пациентопотока позволяет нам успешно нивелировать сезонные колебания и прочие внешние факторы и генерить выручку в соответствии с запланированными показателями.
– Мощности «Европейской клиники» довольно скромны — всего 42 койко-места. Как в таких условиях удается оказывать помощь всем желающим?
– У нас действительно не такой большой стационар, но стандартизация и оптимизация внутренних процессов, а также лучшие мировые практики позволяют использовать каждый квадратный метр клиники с максимальной пользой. Отмечу, что международный опыт изначально был заложен в концепцию клиники и активно использовался при ее строительстве и модернизации. Помимо стационара «Европейская клиника» предлагает также и амбулаторные услуги с краткосрочным пребыванием продолжительностью до 3 часов. В целом загрузка клиники достаточно высока, запись пациентов мы ведем на несколько недель вперед.
Многие клиники стремятся всеми силами наращивать средний чек, «Европейская клиника» придерживается иной стратегии. Мы не гонимся за высоким средним чеком, это в принципе неправильно в медицине и совсем некорректно по отношению к пациентам, тем более таким, как наши. Сегодня мы работаем над увеличением оборачиваемости коек в стационаре и допускаем при этом некоторое снижение среднего чека. Активно развиваем хирургию, сотрудничаем с ведущими хирургами России для загрузки наших операционных, рентгеноэндоваскулярной и общехирургической, которые оснащены в соответствии с международными стандартами.
– Мне бы не хотелось говорить о тотальной неэффективности государственной системы здравоохранения в области онкологии. Все же в этом направлении делается многое как самим государством, так и различными негосударственными организациями, например, благотворительным фондом помощи хосписам «Вера». Это огромный объем работы,и, если говорить о паллиативной помощи, за последние годы сделан большой шаг вперед. Есть определенные проблемы, связанные в первую очередь со статистикой и информированностью людей. Государственные программы формируются, исходя из статистических данных, а эти показатели сильно разнятся. Например, в паллиативной помощи в России, по различным оценкам, нуждается от 600 тыс. до 1,3 млн человек. Как при такой статистической погрешности можно построить действительно работающую систему?
Что касается информированности – здесь дела также обстоят не лучшим образом. Многие больные не знают о своем праве на паллиативную помощь и обезболивание, не знают, куда обратиться. Не в последнюю очередь это связано с тем, что информирование здесь приравнивается к пропаганде наркотиков, и многие врачи просто боятся касаться темы обезболивания.
Для создания системы паллиативной помощи только финансирования недостаточно. Очевидно, что нужен комплексный подход, включающий постановку сбора достоверной статистики, программы по подготовке квалифицированных кадров и информированию населения и многое другое. Я бы не сказал, что частные онкологические клиники – это однозначно хорошо, а государственная медицина – однозначно плохо. Все гораздо сложнее. Есть множество замечательных врачей в государственных онкоцентрах, оборудованных по последнему слову техники. Есть достаточно сильные игроки среди частных клиник. Есть также возможность лечения за рубежом. Здесь прежде всего нужно говорить о доступности квалифицированной медицинской помощи: в государственных ЛПУ есть определенные квоты, говоря о коммерческой медицине, есть финансовая составляющая и т.д. Пациенту крайне важно попасть в правильные руки – к врачу, который обладает экспертизой именно по его заболеванию, и попасть вовремя – пока еще не стало слишком поздно.
– Есть ли у вас прогнозы по развитию рынка частной онкологии в России? Не опасаетесь конкуренции?
– В последние несколько лет рынок частной онкологии в России заметно активизировался. Если в 2011 году «Европейская клиника» была единственным игроком на рынке частной онкологии, по крайней мере в формате специализированной клиники, то в 2018 году практически все заметные частные ЛПУ, в том числе сетевые, запустили онкологическое направление. Конечно, большинство этих клиник находится в Москве, но отмечу, что Московский регион – это только порядка 20–25% рынка, и существует высокий потенциал регионального развития.
С учетом актуальной статистики, которая говорит о том, что число онкобольных растет, коммерческая онкология будет развиваться все интенсивнее. Государство также все активнее стремится решать проблемы онкологии, заметно существенное увеличение финансирования этого направления, реализуются различные целевые программы и приоритетные проекты, поэтому не исключено и появление каких-то интересных проектов государственно-частного партнерства. Мы приветствуем конкуренцию, поскольку она заставляет нас двигаться вперед и продолжать развитие. Конкурентов мы не опасаемся, поскольку «Европейская клиника» – это уникальный формат и востребованные услуги, а кроме того – это огромный опыт и экспертиза.
– К сожалению, не все болезни излечимы, и в ряде случаев приходится обращаться к паллиативной медицине. Сейчас власти уделяют много внимания этому направлению, принимаются поправки к закону об охране здоровья. Что вы можете сказать о реальной стоимости паллиативного лечения: сопоставимые ли средства выделяются на него в России по сравнению с другими странами?
– Вы правы, не всякое заболевание современная медицина в состоянии излечить, но паллиативная помощь позволяет продлить жизнь пациенту и существенно улучшить ее качество. Власти действительно уделяют много внимания этому направлению, как законодательно, так и в контексте финансирования. Как я уже говорил, финансирование – очень важная составляющая, но не единственная, если говорить именно о государственной системе здравоохранения. Ключевое слово здесь – система. Не всегда корректно сравнивать стоимость услуг в России и в других странах, поскольку себестоимость некоторых составляющих может существенно отличаться. Что касается стоимости паллиативного лечения – это очень индивидуальный показатель, который складывается из таких компонентов, как продолжительность пребывания в палате, план лечения, сложность заболевания пациента.
Хвича Акубардия, «Европейская клиника»: «За год пациентопоток вырос более чем на треть»
Вы узнаете: что помогает первой в России частной онкологической клинике удерживать лидерство, несмотря на высокие цены.
Хвича Акубардия, генеральный директор «Европейской клиники».
Образование: Окончил Киевский международный университет по специальности “международные отношения”. Получил две степени MBA в Европейском университете в Швейцарии по направлениям менеджмента.
Опыт работы: В 2009–2011 годах работал директором по развитию в производственной компании Dilex LTD. В 2011–2014 годах – директор направления стран СНГ в инвестиционной компании Defi-Swiss. С 2014 по 2016 год занимал руководящие позиции в медицинских стартапах. С 2016-го – коммерческий директор в сети медцентров «Медскан». С августа 2018-го – генеральный директор и член Совета директоров «Европейской клиники».
«Европейская клиника» открылась в 2011 году, когда конкуренции в сфере практически не было. Работать “на взлете” комфортно. Но через пять лет рынок изменился: появились частные игроки, выросло число квот на высокотехнологичную помощь в госсекторе.
После 2016-го финансовые показатели начали падать, пациентопоток снизился, несмотря на качественную работу медицинской службы. Состояние клиники не было плачевным, но ей требовалась перезагрузка.
О перезагрузке клиники
В 2018 году я возглавил «Европейскую клинику» и вместе с командой начал внедрять изменения:
1. Расширили систему тендерных закупок
Раньше мы покупали через тендеры только дорогостоящие оборудование и медикаменты. Сейчас через тендеры проходят все закупки, даже незначительные.
У нас высокие требования к качеству оборудования и лекарств, выбираем только самое эффективное и дорогое. Тендеры нужны, чтобы найти лучший продукт по адекватной цене.
2. Увеличили инвестиции в развитие сотрудников
Теперь наши доктора регулярно проходят стажировки за рубежом – во Франции, Турции, Израиле, Германии. В августе 2019 года наш врач проходил курс по лапароскопической хирургии в Клермон-Ферране. В октябре 2019-го отправим другого специалиста в Роттердам на повышение квалификации по лучевой терапии. Направление для стажировки выбираем точечно: анализируем, какие компетенции нужно усилить, и где они лучше развиты. Также заказываем у ведущих специалистов, в том числе зарубежных, курсы для среднего и младшего медицинского персонала.
Некоторым сотрудникам оплачиваем уроки английского языка, так как иностранных пациентов становится больше.
3. Повысили вовлеченность персонала
Когда я возглавил клинику, заметил, что сотрудники замалчивают проблемы. Со временем страх побороли: я проводил беседы, вовлекал людей и мотивировал своим примером говорить о сложностях, не утаивать, а искать причины и решения.
4. Поменяли организационную структуру
Создали департамент аналитики, который изучает рынок, прогнозирует, что будет востребовано завтра. Это помогает в принятии долгосрочных решений. Раньше таких специалистов в клинике не было.
В медицинском блоке добавили позицию онкопсихолога. Специалист помогает пациентам и их родственникам.
Создали новую сервисную службу сопровождения пациентов, которая курирует каждого пациента до окончания лечения и взаимодействует с ним после выписки.
5. Усилили пациентоориентированность
Работаем над репутацией клиники. Раньше пациенты не понимали, почему врач назначает именно эту процедуру или манипуляцию, из чего складывается ценник. Мы сделали ценообразование прозрачным: объясняем, что входит в стоимость лечения, почему цены на услуги нашей клиники выше средних по рынку.
Рассказываем об экспертизе и подготовке врачей. К примеру, одна стажировка за рубежом стоит не меньше 5,5–6 тыс. евро. Объясняем, сколько стоит оборудование и медикаменты, и почему нельзя покупать дешевле.
Теперь после постановки диагноза пациент точно знает, сколько заплатит. Если не укладываемся, покрываем финансовые излишки. Сумма может вырасти при оперативном хирургическом вмешательстве, когда возникают осложнения. Конечно, это невозможно делать для всех пациентов с любыми нозологиями, но частично такие риски берем на себя.
За год пациентопоток вырос более чем на треть. Выручка увеличилась более чем на 20%.
Наша выручка больше, чем в некоторых сетевых медцентрах. У специалистов на всех уровнях выросли зарплаты. Показатели сегодня выше, чем в пиковом 2016 году.
При этом за последние 12 месяцев средний чек упал примерно на 30% – до 400 тыс. рублей – благодаря тому, что увеличилась оборачиваемость койки. Периодически клиника загружена более чем на 100%. Я не знаю другой частной клиники на рынке с таким же соотношением загрузки и стоимости услуг.
О смене команды
Не все сотрудники выдержали изменения: кто-то не смог соответствовать более высоким стандартам, кто-то не был готов работать в таком интенсивном темпе.
Мы обновили штат более чем на 30%.
С кем-то попрощались из-за невыполнения задач, неправильного отношения к работе, нежелания меняться. С большинством расстались с компенсацией. Многие ушли сами.
Новых сотрудников находили в основном по рекомендациям. Я в медицине более трех лет, задействовал в том числе личные контакты. Некоторые узнавали о наших изменениях и приходили сами. Также находили специалистов через открытые источники и кадровые агентства. Я отбираю только руководителей структурных подразделений. Остальных соискателей выбирают их руководители. Каждый кандидат проходит собеседование с HR-специалистом, линейным руководителем, проверку службы безопасности. После этого я знакомлюсь с соискателем. Объясняю, какая у нашей компании философия, корпоративные ценности, миссия.
У нас высокие требования к сотрудникам, поэтому договариваемся обо всем «на берегу». Важно, чтобы человек поддерживал нашу корпоративную культуру, фундамент которой взаимопомощь и вовлеченность. В коллективе не должно быть сплетен и интриг.
О мотивации персонала
Медицинский блок не завязан на финансовые показатели. Мы против того, чтобы врач считал, сколько денег потратит пациент. Мы создали врачам и медсестрам такие условия, чтоб им не приходилось думать о дополнительных доходах.
У топ-менеджмента KPI привязан к выручке и EBITDA. Но одними деньгами мотивировать можно от силы полгода. Поэтому мы вкладываемся в развитие сотрудников: проводим стажировки, повышение квалификаций.
Из нематериальной мотивации у нас бесплатное питание для персонала, бесплатная охраняемая парковка. Планируем отправлять детей сотрудников на отдых в летние лагеря.
Регулярно устраиваем конкурсы: «Лучшая медсестра месяца», «Лучшая санитарка месяца». Служба контроля качества проводит индивидуальный опрос пациентов и дает независимую оценку. Победитель получает денежный приз и публичное признание заслуг.
У наших сотрудников гибкий график. Специалист может работать с 8, 9 или 10. Неврачебный персонал в основном работает в офисе, хотя для меня это не принципиально. Если задачи выполняют четко и в срок, я не отслеживаю, сколько времени человек проводит на работе. У медицинских сестер 12-часовые смены, но мы идем навстречу: они могут отработать 8 часов и идти, например, на учебу.
О лояльности пациентов
В работе в первую очередь ориентируемся на лояльность пациентов, потом на выручку и EBITDA. К примеру, недавно к нам обратился пациент за уникальной операцией, которую не проводят в других частных клиниках Москвы. Наши врачи по результатам обследования решили, что операция бесполезна, даже может навредить. Мы отказали пациенту, хотя операция стоит около 1 млн рублей.
Часть пациентов отсекается из-за дороговизны услуг, но процент возврата и удовлетворенность растет. Это важнее, чем сиюминутная прибыль.
Мы честны перед пациентами и не “продаем надежду”, не навязываем лишних услуг, если помочь нельзя. Сегодня некоторые частные клиники позиционируют себя дорогими хосписами, которые обещают терминальным больным сделать все для их излечения. Мы в такие игры не играем. Для этого есть бесплатные государственные хосписы.
Удовлетворенность пациентов отслеживают персональные кураторы из службы сопровождения Patient Relations. Они ежедневно опрашивают каждого пациента. Кроме того, в каждой палате есть табличка с моим личным номером телефона, на сайте – раздел «письмо генеральному директору». Я рассматриваю все обращения и принимаю решения.
О менеджменте
Делегировать могу все, кроме стратегических решений. Каждый из моих замов – специалист в своем направлении, но им сложно представить общую картину. Для этого и нужен генеральный директор, который видит, куда идет бизнес. При этом стараюсь, чтобы компания не зависела от меня лично. Моя задача – подобрать команду, которая будет работать автономно.
К директивным решениям отношусь скептически.
Часто много времени уходит, чтоб убедить сотрудника в правильности решения. Если он не узнает «зачем», он не поймет «как». Если команда расценит задачу неправильно, это будет уже моя проблема.
Бывает, коллеги со мной спорят. Но именно такими людьми – сильными, со своим аргументированным мнением – стараюсь себя окружать. Полномочий у моих замов много, но они знают грань, которую переступать нельзя.
Я координирую, направляю сотрудников, принимаю участие в составлении регламентов и алгоритмов, по которым они работают.
Жестко контролировать не приходится. Мой бизнес-ассистент контролирует соблюдение сроков задач. Спрашиваю только со своих замов, в работу структурных подразделений под их контролем не вмешиваюсь.
Считаю, что изменения в организации нужно проводить быстро, принимать непопулярные решения, но при этом сохранять объективность.
О саморазвитии и планировании дня
Остановиться в бизнесе равно отступить. Если перестать развиваться, с рынка моментально вытолкнут.
Стараюсь все свободное время уделять саморазвитию.
Много читаю – и бизнес-литературу, и художественную. Понравилась книга “Японский менеджмент”. Мне близок японский стиль управления, который включает командную работу, технологичность, дисциплину, ответственность, нацеленность на результат, а не процесс. При таком подходе людям стыдно подвести друг друга.
Читаю про выдающихся исторических личностей, глав государств и корпораций. Одна из последних книг – «Мемуары Джона Рокфеллера». Анализирую плюсы и минусы стилей управления и подходов.
Также люблю классику: Пушкина, Достоевского, Руставели, Ахматову, Блока. Играю в футбол и бильярд, занимаюсь тяжелой атлетикой.
Бизнес и семью совмещать удается, но с трудом. Мне повезло с женой: она понимает мои амбиции и важность задач, поддерживает во всех начинаниях.
От профессионального выгорания спасаюсь профилактикой: грамотно планирую загрузку, распределяю зоны ответственности.