С чего начинается планирование
Планирование проектов в организации (часть 4)
Я продолжаю цикл публикаций о Pulse Management — Управление проектной организацией (Метод Пульса). В этой статье я расскажу о самой «вкусной» части: Планирование проектов. Планирование — это самая простая и самая сложная часть любого проекта основанного целью которого является создание интеллектуальной собственности. Простая — потому что «берешь алгоритм действий и пошел планировать», а сложная — потому что дьявол в в деталях о которых мы постоянно забываем.
Напомню содержание предыдущих серий на которых базируются выкладки в этой статье:
Модель организации, принципы Метода. и Правила управления целями. И вот, когда мы определились с тем ставить цели, и выбрали цель самое время разобраться с планированием проектов.
Планирование
План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:
Принципы планирования
Два уровня планирования
Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:
Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.
Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.
Планирование это процесс
Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не
завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.
Правила:
Планирование проектов
Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не
требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.
Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.
Стратегия планирования проектов
При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:
Стратегия фокуса на одном проекте
Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.
Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:
На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.
Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению
Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.
Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.
На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.
Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.
Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».
Заключение части
Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.
Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!
Экспресс-курс «Проектное планирование»
Везде ли применимо проектное планирование
Любую деятельность компании или отдельного человека можно разделить на два состояния:
Другое состояние относится к планированию своей деятельности или деятельности команды, компании. Если при приходе задачи вы ее откладываете с формулировочкой «Я буду делать это в будущем», то сразу напрашивается вопрос: В «будущем» это когда?
Если ваша очередь задач пустая, то «будущее» для выполнения новой работы может наступить прямо сейчас, но что будет если очереди уже десяток отложенных на будущее задач?
Она добавится в хвост очереди? А если её приоритет между пятой и шестой задачами? Хорошо, если никто не спрашивает вас: «когда ты сделаешь мою задачу?», то тогда можно просто поставить её очередь и продолжать заниматься текущей работой.
Если ваша очередь задач держится в пределах десятка, значит вас можно поздравить, скорость прихода новой работы и скорость ее выполнения у вас примерно одинаковая, и что-то менять в этой системе и заниматься планированием вам не требуется.
Возьмем другую ситуацию, вам приносят задачу и постановщик передавая её интересуется «Когда ты её сделаешь?». тогда появляются сразу два вопроса:
С чего начинается планирование
Самый простой план это список задач:
Подход хороший, можно всем заявить «Я планирую свою деятельность!», но будет ли доволен постановщик задачи таким ответом?
Думаю, что за неимением других вариантов ему придётся довольствоваться таким. Но, на самом деле он хочет услышать примерную дату когда будет завершена его задача.
Этот подход часто применяется людьми которым важно только то, чем они занимаются только сейчас, по концепции «живи сегодняшним днём, незачем забивать голову всякой менеджерской пургой». И в результате, постановщик задачи обещая кому-то какие-либо сроки просто называет цифры с потолка и скрещивает пальцы надеясь на «авось успеют».
Если постановщик задачи более дотошный, то он вас сможет принудить сказать какую-то цифру оценки сроков, которую вы конечно же возьмете «с потолка» опираясь на свой опыт решения похожих задач.
И конечно же промахнетесь, примерно в два, три раза. И когда постановщик придёт к вам со словами «Ну как же так, Василий, ты же обещал и не успел. Ты меня подставляешь.» вы будете чувствовать себя виноватым, хотя, и вы и пришедший оба осознают что цифры были взяты с потолка.
Виноватым никто не любит себя чувствовать, виноватостью можно манипулировать. И когда вам захочется, чтобы в следующий раз такого не повторилось, возможны два варианта:
Составляем план, оцениваем сроки
Потребность в планировании деятельности есть, но как её реализовать? Делаем план!
План, это записанные наши предположения относительно того:
Например: он может внезапно заболеть, его может переехать автобус (см. автобусный фактор), заказчик внезапно решил отказаться от данной работы, правительство издало закон требующий лицензирования вашей деятельности, другая компания выпустила продукт упрощающий выполнение вашей работы, вам выделили дополнительные ресурсы. Каждый из этих маленьких моментов может как увеличить сроки выполнения работы так и уменьшить её объемы.
В самом оптимистичном сценарии мы можем предполагать что эти события не произойдут. И тогда мы можем построить план:
Когда команда дружно начинает делать работу, оказывается что:
Если на основе вашего плана, вы пообещали какие-то сроки постановщику задачи, то опять возникнет ситуация когда вас будут обвинять » Ты же обещал, и не выполнил.»
И тут опять есть два пути:
Улучшаем план
В предыдущем разделе запланированный объем и сроки увеличились из-за двух факторов:
При быстрой оценке объемов работы в большей части случаев риски не учитываются совсем. Риски бывают разные, бывают такие, которые требуют немного больше времени на устранение, а бывают такие, которые могут похоронить ваш проект.
На ход исполнения проекта в основном влияет относительно небольшой набор рисков, которые наступают регулярно, но их постоянно забывают учитывать.
Я приведу несколько из них, с которыми сталкивается каждый:
Коэффициент точности планирования рассчитывается на основе истории выполненных работ, как отношение запланированного времени к фактически затраченному времени.
здесь:
плановый_объем — объем работы в человеко-днях
фактические_затраты — затраты в календарных человеко-днях.
Учёт коэффициента точности планирования для оценки запланированного объема работ позволяет более точную дату завершения работы.
Однако если вы просто выполните расчет с учетом коэффициента точности планирования это будет тоже оптимистичная оценка прогноза, она не учитывает наступление самого важного риска: увеличение объема работ из-за неполноты проработки задачи.
Для того чтобы его рассчитать необходимо оценить насколько вырос начальный объем работ относительно фактически выполненного:
здесь:
фактический_объем — объем работы на конец проекта или этапа работ в запланированных человеко-днях.
начальный_объем — объем работы на начало проекта или этапа работ в запланированных человеко-днях.
Сам по себе коэффициент увеличения объема работ является величиной статической, однако если мы примем во внимание, что тенденция к увеличению объема сохранится в дальнейшем, то его необходимо учитывать, как влияющий фактор.
Таким образом, наиболее вероятный срок завершения работы должен учитывать: начальный объем, коэффициент точности планирования и коэффициент увеличения объема работы. Такой такой срок назовем «пессимистичным».
Формула получится такая:
где:
начальный_объем — начальный объем работы в человеко/днях
коэфф_точности — коэффициент точности планирования
коэфф_увеличения_объема — коэффициент увеличения объема работы
неделя — отношение календарных дней к рабочим в неделю, равно 7/5
команда — количество исполнителей
Таким образом наш пример из предыдущего раздела будет иметь следующую раскладку:
Если вернемся назад и сделаем прогноз срока завершения, то получим:
Таким образом, наш прогноз показал, что работа займёт неделю.
Если истории выполненных работ у проекта нет, то при прогнозе негативного сценария имеет смысл в качестве рисков на увеличение объема брать 50% объема, то есть коэффициент будет равным 1.5.
Таким образом, при прогнозировании сроков завершения проекта с учетом основных рисков прогноз может быть оптимистичный, без учета увеличения объема работы и пессимистичный с учетом тенденции к росту объема запланированной работы.
Ресурсы те же, проекты увеличиваются
Итак, вы уже научились выполнять оценку наиболее вероятной даты завершения этапа работ. Но количество проектов начинает увеличиваться и за одного и того же исполнителя начинается конкуренция между проектами.
Становится необходимым ставить проекты в очередь и смещать дату начала работ, пока нужный сотрудник не освободится. Например, есть веб-студия, и все держится на одном классном дизайнере, к нам приходит клиент и мы уже готовы утвердить контракт, но встает вопрос «Какие сроки обещать клиенту?», который зависит от ответа на вопрос «Когда освободится дизайнер?»
В нашем случае, дизайнер является ограничением всей системы.
Для того, чтобы ответить на вопрос о доступности дизайнера, необходимо рассчитать для него оптимистичный и пессимистичный прогноз — также, как это делается для этапа работ, но с учётом индивидуального плана задач, в который входят задачи всех выполняемых проектов.
План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»
Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.
Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).
План трансформировался вместе с парадигмой управления:
1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.
1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.
1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.
1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.
Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.
И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:
CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.
Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.
Сотрудник — жизнь в CRM-системе
Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.
За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.
Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.
Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.
Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.
Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:
Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике
Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:
Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.
Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.
Планирование в компании — стратегия на данных
Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.
Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.
Каким должен быть план?
Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.
План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.
План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.
План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.
План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.
В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.
Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.
Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.
Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:
S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.
Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).
А что там со сроками?
В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.
Что тут ещё не учли, куда смотреть?
Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.
Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?
Процессы в компании не должны быть стихийными.
В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества: