С чего начинается контроль

11.12.202212.12.2022 admin 0 Comments

Понятие и этапы контроля

Понятие контроля

Контроль является важнейшей функцией менеджмента, без которой невозможна реализация в полной мере всех других функций (планирования, организации, руководства и мотивации). Например, функция планирования должна непрерывно учитывать реальные возможности и меняющиеся условия работы и развития предприятия.

Посредством контроля происходит обеспечение правильной оценки реальных ситуаций, создавая тем самым предпосылки для внесения корректив в планируемые показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия. По этой причине контроль может выступать в качестве основного инструмента выработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование предприятий и достижение ими обозначенных перспективных и оперативных целей.

Понятие и этапы контроля

Понятие и этапы контроля включают в себя: сбор, обработку и анализ информации о реальных результатах хозяйственной деятельности всех отделов предприятия, сравнение этих показателей с плановыми, нахождение отклонений и анализ их причин, выработка мер, необходимых для достижения намеченной цели.

В связи с этим понятие и этапы контроля рассматриваются не только в качестве фиксирования отклонений, но и как исследование причин отклонений и поиск возможных вариантов развития. Существование отклонений в одном из звеньев часто требует принятия срочных решений, которые относятся к оперативной деятельности конкретного отдела (подразделения) компании.

Этапы контроля

Понятие и этапы контроля начинаются с определения стандартов, которые представляют собой поддающиеся измерению конкретные цели. Для эффективного менеджмента необходимо создание стандартов в виде показателей результативности объектов управления для всех основных сфер.

Второй этап контроля включает в себя измерение фактически достигнутых результатов деятельности компании и ее сотрудников.

На третьем этапе показатели функционирования и установленных стандартов приводят к сопоставлению, определяют масштабы допустимых отклонений от установленной нормы. Только существенные отклонения от установленного стандарта необходимо привести к корректирующему воздействию. К таким мерам можно отнести:

Заключительный этап в контроле

На последнем этапе контроля происходит оценка результатов, при этом исполнители осуществляют корректирующие действия. На этой стадии необходимо руководствоваться сравнением, который сделан на предыдущем этапе.

После проведения оценок возможны три варианта дальнейших действий:

При осуществлении процедуры контроля менеджеры должны в обязательном порядке учитывать поведение сотрудников. Контроль действий персонала может на них оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. В некоторых ситуациях контроль может привести к выдаче неверной информации. В качестве результата контроля можно выделить три основных момента: формирование критериев и стандартов, определение настоящих результатов деятельности, сравнение реальных результатов с плановыми.

Виды контроля

Понятие и этапы контроля подразумевают несколько его видов. Предварительный контроль проводят до начала работ с помощью реализации определенной политики, процедур, правил и линии поведения. Важнейшим средством осуществления предварительного контроля в сфере финансовых ресурсов считается бюджет.

Текущий контроль осуществляется в процессе проведения самих работ. Этот вид контроля проводят в качестве контроля работы подчиненных их непосредственным руководителем. Контроль не проводят в одно время с выполнением самих работ, он основан на изменении фактических результатов после осуществления работ.

Заключительный контроль осуществляют после того, как работы закончены или истекает отведенное время.

Примеры решения задач

1) Процесс определения целей и путей их достижения,

2) Процесс побуждения себя и других к деятельности,

3) Система наблюдения и проверки соответствия достигнутых и желаемых результатов.

1) Проводят после выполнения определенной деятельности,

2) осуществляется в процессе проведения самих работ,

3) проводят до начала соответствующей деятельности.

Ответ1 – заключительный, 2 – текущий, 3 – начальный.

Копирование материалов с сайта возможно только с разрешения
администрации портала и при наличие активной ссылки на источник.

Источник

Этапы процесса контроля

Виды управленческого контроля

Принципы управленческого контроля и требования к его проведению

4. Внешний и внутренний контроль

1. Принципы управленческого контроля

По степени охвата объекта контроль может быть сплошным или выборочным, требовать или не требовать разрушения последних, происходить в нормальном или усиленном режиме. Контроль осуществляется руководителем, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Контролю подлежат, прежде всего, важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния фирмы, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономическая эффективность и качество, величина запасов и прочее.

Контроль решает в системе управления несколько задач:

1. Помогает изучить положение дел в организации и обнаружить в ее внутренней или внешней среде факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность.

2. Позволяет отследить нечетко выраженные тенденции развития, их направление, глубину и соответственно скорректировать планы.

3. Помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

4. Результаты контроля служат основой оценки и вознаграждения персонала.

5. Ориентирует, на что нужно обращать особое внимание в дальнейшем.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1. Привлечение максимального числа сотрудников, то есть, прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим.

2. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации.

3. Направленность на предотвращение ошибок. Главная цель контроля не поиск, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле.

4. Гибкость. Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею.

5. Своевременность. Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры.

7. Индивидуализированность. Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

8. Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата.

9. Наконец, контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его — должна быть понятной всем.

2. Виды управленческого контроля

На практике существует три основных вида управленческого контроля:

— предварительный контроль предшествует активной деятельности. Задача его в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

— текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Такой контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, сливающийся на практике с оперативным управлением, имеет объектом текущую производственную и хозяйственную деятельность.

— итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности зa истекший период, но и сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

3. Этапы процесса контроля

I. Выявление параметров деятельности организации, подлежащих контролю (стандарты, нормативы и прочее).

II. Создание модели функционирования организации и определение точек контроля.

Здесь создается модель функционирования организации, где отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Эти так называемые точки контроля являются наиболее подходящим местом для наблюдений и измерений.

Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На них приходится львиная доля затрат. Именно величина последних зачастую и предопределяет, стоит ли заниматься контролем. Ведь его задача состоит, прежде всего, в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

III. Осуществление наблюдений и обработка информации.

В процессе наблюдений накапливается информация о состоянии и результатах функционирования объекта контроля. Она должна быть точной, дающей возможность принимать обоснованные решения. Информация сопоставляется с нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от них, насколько эти отклонения находятся в пределах допустимого, не пора ли осуществлять корректирующие действия, а если действовать — то как, с какой интенсивностью.

IV. Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях — пересмотр целей, планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить лишних изменений.

На практике существует два пути корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации. Второй путь состоит в изменении самих стандартов деятельности, которые могут быть ошибочными, поскольку, например, часто устанавливаются на основе прогнозов.

4. Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внутренний и внешний.

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят по мере необходимости изменения в собственную деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или специальный сотрудник.

Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем:

— от стиля руководства организацией (при авторитарном, когда менеджер держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

— возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело. Если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний (творческую деятельность контролировать, например, невозможно);

— характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);

— взаимоотношений в коллективе (при благоприятных условиях лучше внутренний контроль; при неблагоприятных — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

— принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, при коллективных — внутренний).

Тема 13. Руководство, лидерство и власть

Источник

Этапы контроля

Контроль состоит из следующих основных этапов (стадий):

— выработка стандартов и критериев;

— подготовка к проведению контроля;

— измерение достигнутых результатов;

— сопоставление со стандартами и критериями реальных результатов;

— принятие корректирующих управленческих воздействий.

Этап 1.

Выработка стандартов, нормативов и критериев для контроля. На данном этапе происходит разработка и утверждение параметров организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего развития. Это стандарты, нормы, нормативы, планы, критерии или, обобщенно, цели. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности и нормативов контроля, которые позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

К наиболее важным нормативам относятся поддающиеся контролю цели и задачи контролируемой деятельности, основные из которых определяются нормативно-правовыми актами (в том числе, законами и подзаконными актами), регулирующими деятельность организации. Часть целей и задач, но уже в более конкретном выражении содержится в решениях субъектов управления по выполнению названных нормативных правовых актов, планах деятельности организации и ее подразделений. Соответствие контролируемой деятельности этим целям и задачам является одним из важных критериев ее оценки.

Достаточно просто устанавливаются показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению, в частности, прибыли и объема продаж. Так, в качестве одной из целей может быть определено, например, получение прибыли в 2006 году 10 млн. руб. Некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, в их числе, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае проводятся различного рода обследования и опросы, производится косвенное выражение цели через другие показатели. В приведенном примере это количество увольнений: сокращение увольнений обычно считается проявлением высокой степени удовлетворенности персонала работой.

Все стандарты и нормативы, используемые для контроля, должны быть определены, исходя из целей, задач и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, а также конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

В некоторых сферах деятельности организаций за норматив контроля деятельности может приниматься, в частности, наличие и использование имеющихся сил и средств, а также методов, применяемых для решения стоящих перед организацией задач. Требования, касающиеся допустимых оснований, условий, порядка проведения конкретной деятельности, также могут содержаться в соответствующих нормативно-правовых актах.

Необходимым условием для последующего сравнения результатов со стандартами деятельности является своевременное доведение информации об установленных стандартах и критериях оценки до сведения персонала организации.

Этап 2. Подготовка к проведению контроля.

Это этап предполагает:

— конкретизация объекта и предмета контроля;

— определение масштаба контроля;

— формирование временных рабочих коллективов (групп, инспекторских бригад, комиссий) или назначение должностных лиц, которым поручается осуществление контроля, распределение между ними контрольных функций или заданий;

— методическую подготовку контролирующих;

— уточнение нормативов (стандартов) контроля (что, как, по каким критериям или показателям следует контролировать);

— выбор наиболее рациональных для данного объекта форм и методов контроля;

— предварительное ознакомление (при необходимости) субъектов контроля с условиями и результатами деятельности подлежащего контролю объекта;

— разработку плана проведения контроля и его утверждение субъектом управления, принявшим решение о проведении контроля.

Уточнение нормативов (стандартов) контроля в каждом конкретном случае осуществляется в зависимости от характера объекта, предмета и целей проведения контроля.

Этап 3.

Осуществление измерения достигнутых показателей работы организации. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты и нормативы, – это самый трудоемкий и самый дорогостоящий элемент контроля. Основное условие качественного выполнения этого процесса – выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. С учетом сказанного, процесс измерения обычно делается выборочным и он должно в полной мере соответствовать составу установленных стандартов, норм и плановых заданий.

Чтобы быть эффективной, система измерения должна максимально соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений, их скорость и точность, а также определить, сколько однородных объектов контроля подвергаются проверке одновременно (масштаб контроля). Для обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации не только установленные стандарты, но и полученные результаты измерения контролируемых параметров.

Этап 4.

Сравнение фактически достигнутых результатов с установленными стандартами. Подобного рода сравнение дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить значимые для контролируемой деятельности факторы и условия. На этом этапе оказывается помощь объектам контроля в в устранении выявленных недостатков, определении состава мероприятий по улучшению деятельности, готовятся предложения для включения в итоговые документы по результатам контроля.

Надо иметь в виду, что выгоды от применения системы контроля должны «перевешивать» затраты на ее использование. В этой связи высокая степень контроля не всегда означает его эффективность. Если масштаб контроля завышен, то возникающие первоначально небольшие отклонения могут перерасти в крупную проблему для организации еще до фиксации этих отклонений системой контроля.

В противоположной ситуации, если масштаб контроля занижен, организация будет бурно реагировать и на очень незначительные отклонения, что потребует больших непроизводительных затрат времени и сил. Такая система контроля парализует и дезорганизует работу организации. В конечном итоге она может стать для организации разорительной. Таким образом, проведение измерений – не самоцель: в коммерческой деятельности контрольные измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы как можно точнее установить, что же происходит на самом деле.

Этап 5.

Подведение итогов контроля.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

— положительные, когда фактические параметры деятельности выше («лучше») запланированных;

— отрицательные, когда фактические данные оказались ниже («хуже») запланированных;

— нейтральные, когда организация (подразделение) функционирует в соответствии с планом, отклонения минимальны и корректировочных регулирующих воздействий не требуется.

По результатам контроля возможны следующие решения:

— невмешательство в работу подконтрольного объекта (ничего предпринимать не требуется);

— устранение возникших отклонений от исполнения решения;

— пересмотр и изменение стандартов и нормативов деятельности.

В первом случае фактические достигнутые результаты совпадают с запланированными. Во втором – следует установить причины отклонений, добиться их устранения и создать условия для осуществления деятельности в соответствии с установленными стандартами и нормативами, устранения отклонений от значений показателей, предусмотренных управленческим решением.

Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай означает необходимость пересмотра планов, а следовательно, стандартов и нормативов, оказавшихся нереалистичными в сложившихся условиях. Это может произойти вследствие того, что планы составлены слишком оптимистично, а требования соответствующих стандартов выполнить практически невозможно. В таком случае стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях, но может свидетельствовать и о невысоком уровне планирования – о том, что план изначально был составлен ненапряженным.

Подведение итогов контроля предполагаетформирование окончательных выводов и оценок состояния контролируемой деятельности и степени ее соответствия действующим требованиям, подготовку итоговых документов (акта или справки по результатам контроля, предложений о мероприятиях по устранению недостатков и т.д.), а также доведение результатов проверки до объектов контроля, а при необходимости – и до более широкого круга работников организации. Эта стадия управленческого контроля фактически дает основу для осуществления корректирующих воздействия, а также для оценки деятельности.

Источник

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий. Каждый этап включает ряд действий.

Установка стандартов

Этот этап процесса контроля подчеркивает тесную взаимосвязь функций контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации.

Для целей, используемых в качестве стандартов, характерны две особенности: временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например получить в 1987 году прибыль в размере миллиона долларов. Конкретный критерий (миллион долларов) и определенный период (год) называются показателями результативности (рис. 14.2). Они четко определяют, какой результат надо получить, чтобы достичь намеченных целей, позволяют менеджменту сравнить реально выполненную работу с запланированной и ответить на важные вопросы: «Что надо сделать, чтобы достичь своих целей?» и «Что еще осталось сделать?» Например, если оказывается, что за первые полгода прибыль фирмы составила всего 400 тыс. долл., то, чтобы к концу года достичь намеченной цели (прибыли в размере миллиона долларов), надо серьезно повысить производительность.

Рис. 14.2. Первый этап процесса контроля.

Установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж и стоимость материалов, довольно легко, поскольку они поддаются количественному исчислению. Но есть важные организационные цели, которые количественно не выразить.

Например, улучшение морального климата – это цель, которую трудно или просто невозможно представить в цифрах. Однако эффективно работающие организации стараются решить эту проблему. Например, сведения об умонастроениях в коллективе можно собрать благодаря опросам и собеседованиям. Кроме того, некоторые явно не подлежащие количественному измерению цели можно представить в количественном исчислении косвенно, оценивая проявления данного показателя. Например, низкий показатель текучести кадров, как правило, свидетельствует о высоком уровне удовлетворения людей работой, следовательно, его можно использовать в качестве показателя результативности при выработке соответствующих стандартов. Например, руководство фирмы может установить такую цель: в следующем году снизить текучесть кадров с 10 до 6 %.

Риск использования косвенных показателей вместо прямых оценок заключается в том, что на их проявления могут влиять другие переменные. Например, низкий показатель текучести кадров может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а плохое состояние экономики в целом. Иными словами, люди не увольняются не потому, что на данной работе удовлетворяются их потребности, а потому, что они считают, что не смогут сейчас найти другую работу. И менеджерам надо уметь отличать симптомы от истинных причин. Им необходимо понимать, что на результаты любого управленческого действия влияет множество факторов.

Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением – это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контроля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика.

Особенно трудно установить показатели результативности в области научно-исследовательской деятельности фирмы. Все попытки сделать это пока были безуспешными. Традиционными показателями в этой сфере считаются количество патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все они сосредоточены на продуктивности и результативности научно-исследовательской деятельности, но оставляют без внимания ее направление и пользу для организации. Помогают ли все эти патенты, публикации и завершенные проекты диверсифицировать бизнес или выйти на новые рынки? Если у компании имеются какие-либо преференции (а обычно они действительно имеются), то направление научно-исследовательской деятельности имеет огромное значение.

В последние годы менеджеры, работающие в данной сфере, поняли, что неосязаемость этой деятельности не может служить оправданием для исключительно интуитивного управления ею. Опрос четырехсот менеджеров, работающих в области научных исследований в сорока отраслях промышленности, показал, что наиболее распространенными показателями результативности в этой сфере являются «достижение организационных целей» и «процент исследований, использованных фирмой». В комбинации с показателями результативности эти показатели позволяют гарантировать, что научные исследования не только эффективны, но и реально полезны для организации.

Сравнение реальных результатов со стандартами

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, и принять одно очень важное решение: какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Данный этап завершается оценкой, которая становится базой для принятия решения относительно конкретного действия. То, что делается на этом этапе процесса контроля, зачастую является самым заметным аспектом системы управленческого контроля. Это, в частности, установка масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Второй этап процесса контроля.

Масштаб отклонений и принцип исключения

Показатель результативности обеспечивает членов организации четкой и ясной целью, но за редким исключением организации не стремятся достичь этой цели без малейших отклонений. По сути, одна из характеристик хорошего контрольного стандарта – это реалистичный «гарантийный резерв».

Возьмем, например, большой универмаг Macy’s в Нью-Йорке с объемом продаж в сотни миллионов долларов. Предположим, что его цель в следующем году – достичь объема продаж в сумме 365 млн. долл., т. е. 7 млн. долл. в неделю. Если во вторую неделю марта продажи составили 6,8 млн. долл., оснований для тревоги нет. Нехватка 200 тыс. долл., которая привела бы к банкротству среднего розничного торговца, для Macy’s – всего лишь незначительное отклонение от стандарта. Вполне вероятно, что в следующую неделю объем продаж будет намного выше. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. долл. в неделю, но необязательно продавать ровно на 7 млн. долл. каждую неделю. Если бы система контроля Macy’s должна была реагировать на каждое отклонение от недельного стандарта и вынуждала менеджмент к соответствующим действиям, например к проведению рекламной акции или увольнениям продавцов, ему просто некогда было бы заниматься другими делами. Поэтому руководством фирм и устанавливается масштаб отклонений (насколько реальные результаты могут отклоняться от намеченных). Степень допустимых отклонений зависит от размера компании.

Определение масштаба отклонений – очень важное решение. Если он слишком большой, проблемы могут привести к кризису; если слишком маленький, то организация будет реагировать на каждое незначительное отклонение, что очень дорого обходится и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. Это ситуация, когда контроль очень строг и неэффективен. Так, многие правительственные программы неэффективны именно потому, что больше денег идет на административное управление и контроль над ними, а не на их реализацию.

Эффективный контроль всегда экономичен. Выгоды от использования системы контроля должны превышать затраты на нее, которые включают затраты времени управленческого персонала и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также расходы на оборудование для ведения этой деятельности и затраты на хранение и поиск соответствующей информации. Если прибыль на инвестиции в контрольную систему меньше затрат на нее, то контроль неэкономичен и непродуктивен. Для повышения экономической эффективности контрольной системы организации используют управление по отклонениям. Этот метод часто называют принципом исключений; он заключается в том, что система контроля должна приходить в действие только при возникновении серьезных отклонений от стандартов. Более того, он означает, что незначительные по природе операции даже не измеряются.

Понятно, что главная проблема в данном случае – определить, какие отклонения действительно важны. Самый очевидный показатель, долларовый эквивалент, далеко не всегда надежен. Что незначительно в одной ситуации, в другой может приобрести первостепенное значение. Например, если недельный объем продаж General Motors окажется на миллион долларов ниже планового, это на фирме никак не скажется; но если компания жестко не проконтролирует качество 50-центовой детали, вполне возможно, что впоследствии ей придется отозвать с рынка тысячи автомобилей.

Измерение результатов

Измерение результатов, позволяющее оценивать их соответствие стандартам, – самый дорогостоящий и проблемный аспект контроля. Эффективная система измерений должна соответствовать контролируемому с ее помощью виду деятельности. Первым делом надо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт. Так, если стандартом является прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах. Здесь действует одно общее правило – стандарт должен четко указывать, что будет впоследствии измеряться.

Точно так организации не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Конечно, ежедневно пересчитывая свои запасы, производитель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства, но при этом у него не останется времени ни на что другое! Поэтому большинство фирм проводят крупные инвентаризации раз в полгода, по опыту зная, что потери из-за воровства за этот период не выходят за пределы допустимых отклонений.

Благодаря новым компьютерным программам контрольные измерения стали более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые Sears и J. C. Penny, позволяют отслеживать данные о потоке наличности и материальных запасах на момент покупки. Если объем продаж велик, то этот метод намного дешевле традиционных методов бухгалтерии и обработки информации. Во врезке 14.1 рассказывается о бюджете как инструменте контроля.

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Затраты на измерения зачастую являются единственным затратным фактором процесса контроля, и нередко именно этот фактор определяет, целесообразен ли контроль вообще. Поэтому менеджерам не следует поддаваться искушению измерять все и как можно точнее. В этом случае контроль обходится фирме слишком дорого, а ведь в бизнесе цель измерений заключается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит в фирме.

Коммуникации

Эффективность контроля очень зависит от эффективности коммуникаций. Система контроля будет эффективной только в том случае, если соответствующий персонал обладает информацией как о стандартах, так и о результатах своей деятельности. Эти сведения должны быть точными, своевременными и позволяющими людям принимать решения и предпринимать необходимые действия. Желательно также убедиться, что люди полностью поняли новые стандарты. Все это означает, что между лицами, устанавливающими стандарты, и теми, для кого они устанавливаются, необходимо наладить эффективные коммуникации.

Врезка 14.1

Контроль в British Telecom

Центральным элементом системы финансового контроля British Telecom является бюджет. Процесс составления бюджета начинается с разработки пятилетнего плана, который очень подробен и в котором большое внимание уделяется предпосылкам относительно развития рынков и конкуренции, представленным в формате баланса прибылей и убытков. На основании этого плана составляются детальные бюджеты подразделений. Для сравнения результатов деятельности разных подразделений British Telecom требует, чтобы они использовали сопоставимые процедуры бухгалтерской отчетности и калькуляции производственных издержек.

После составления пятилетнего плана и подробных бюджетов эти бюджеты становятся основными контрольными документами фирмы. Процесс контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных собраний на уровне руководства подразделений, на которых реальные результаты их деятельности сравниваются с запланированными. При наличии отклонений менеджеры должны уметь объяснить их причины.

Эта система контроля служит также руководством для лиц, принимающих решения. Бюджеты подразделений устанавливают также лимиты капитальных затрат. Менеджмент подразделения может одобрить капитальные затраты в пределах, указанных в бюджете, а также по некоторым статьям, не указанным в бюджете. Все проекты, требующие больших капитальных затрат, согласовываются с руководством высшего уровня.

Источник. Paul Norkett, «Financial Control in British Telecom», Accountancy, July 1986, p. 25–26.

Основные трудности в связи со сбором и распространением информации для контроля обусловлены проблемами коммуникации, которые мы обсудили раньше. Хотя некоторые данные собираются и обрабатываются с помощью компьютеров, большая часть информации интерпретируется человеком, что приводит к возможным ее искажениям. Если субъективные оценки неизбежны, эти искажения могут привести к весьма серьезным проблемам. Яркий пример – оценка эффективности работы менеджеров. Оценить деятельность менеджера, особенно низового уровня, который не отвечает за прибыль и расходы, очень трудно. Но если цели, критерии и стандарты сформулированы четко, то сделать это можно с минимальными искажениями и довольно объективно.

Заметим опять, что все указывает на то, что система контроля будет намного эффективнее, если к ее использованию активно привлекаются люди, на которых она оказывает влияние. Популярным сегодня методом вовлечения менеджеров в процесс контроля является управление по целям (МВО), о котором мы говорили в главе 10.

К процессу контроля следует привлекать и рядовых сотрудников. Иногда даже желательно обеспечить их участие в установлении стандартов, хотя обычно это входит в сферу компетенции менеджера. Одно исследование показало, что это серьезно повышает стремление людей к достижению целей организации.

В последнее время большие успехи достигнуты в области обмена чисто количественной информацией. Современный менеджер может получить важнейшие сведения в синтезированной форме и с уже выполненными сравнениями практически одновременно с поступлением исходных данных. Некоторые специалисты считают, что именно эти новые возможности обработки информации для контроля привели к созданию гигантских организаций. Более подробно новые информационные системы менеджмента обсуждаются далее в этой главе.

Оценка

Последняя фаза этапа сравнения заключается в оценке информации о фактических результатах. Менеджер должен решить, насколько достоверны и важны эти сведения. Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе принятия решений.

Иногда эта оценка регламентируется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от менеджера по кредитам отказывать заявителю, если его задолженность превышает определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях руководством служит установленный ранее масштаб отклонений. Но зачастую менеджерам приходится оценивать важность информации и соответствие запланированных и фактических результатов субъективно, исходя из собственного опыта. При этом им необходимо учитывать риск и другие факторы, влияющие на решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы решить, нужно ли что-либо предпринять, и если нужно, то что именно.

Действие

После оценки начинается третий этап процесса контроля. Здесь менеджер должен выбрать один из трех вариантов действия: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Третий этап процесса контроля.

Отказ от действий

Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. К счастью, нередко дела идут вполне нормально. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Но в менеджменте нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз будет повторяться. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Понятно, что корректирующие мероприятия должны быть сосредоточены на истинной причине проблемы. В идеальном случае на стадии измерений необходимо выявить не только масштаб отклонения от стандарта, но и его причину. Однако в силу того, что значительная доля работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Но в любом случае корректирующие действия должны быть нацелены на выявление причины отклонения и на возвращение организации в нужное русло.

Корректировочные действия могут включать улучшение самых разных внутренних переменных, управленческих функций или технологических процессов. Важно помнить, что причиной проблемы может стать любая переменная величина и что к нежелательным результатам может привести комбинация разных факторов. Очевидно, что менеджер не может выбрать конкретное корректирующее действие потому, что это позволит немедленно разрешить только что возникшую проблему. Прежде чем что-то предпринять, ему необходимо взвесить все внутренние переменные, имеющие отношение к данной проблеме, и взаимосвязи между ними. Из-за тесной взаимосвязи всех подразделений организации любое крупное изменение скажется на всех аспектах деятельности организации. Следовательно, менеджеру необходимо убедиться, что выбранное им «корректирующее действие» поможет разрешить создавшуюся проблему, а не приведет к новым трудностям. Профессор Дж. Коттер из Гарвардского университета проиллюстрировал эту потенциально важную проблему следующим случаем:

Президент одной производственной фирмы, работающей в сфере высоких технологий, за четыре года уволил трех глав инженерного подразделения – каждый раз потому, что его не удовлетворяла деятельность по разработке новых продуктов. Он даже не рассматривал возможность влияния факторов, не входящих в сферу контроля этих менеджеров. Впоследствии фирма стала одной из тех организаций, которые провели тщательный анализ ситуации и пришли именно к такому выводу. Анализ показал, что проблемы были обусловлены сочетанием ряда факторов, в том числе наличием ненадлежащих неформальных норм, отсутствием некоторых видов формальных координационных структур и, между прочим, отношением к ним бывшего президента фирмы. Справедливость этого вывода подтверждало то, что все уволенные менеджеры прекрасно работали главами инженерных подразделений других производственных фирм.

Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.

Пересмотр стандартов

Не всегда следует устранять отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они базируются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.

Часто на необходимость пересмотра плана указывает сама система контроля. Например, если почти все торговые агенты перевыполняют нормы продаж на 50 %, очевидно, что они занижены и их следует увеличить. Преуспевающие организации часто пересматривают свои стандарты в сторону увеличения. А иногда, хотя это и нежелательно, оказывается, что план слишком оптимистичен и стандарты надо снизить. Излишне завышенные стандарты вызывают недовольство сотрудников и часто сильно снижают уровень мотивации. Как в случае с корректирующими действиями, потребность в серьезном изменении стандартов нередко является симптомом проблем самого процесса контроля или даже процесса планирования.

На рис. 14.5 представлена общая модель процесса контроля.

Рис. 14.5. Процесс контроля.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Познавательный информационно-развлекательный портал

С чего начинается контроль

Понятие и этапы контроля

Понятие контроля

Понятие и этапы контроля

Этапы контроля

Заключительный этап в контроле

Виды контроля

Примеры решения задач

Этапы процесса контроля