Реструктуризация отдела в организации что это
Причины реструктуризации предприятия
Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.
Вопрос: Предположим, что при реструктуризации нескольких организаций произошло их слияние. Рассмотрим вопрос о том, имела ли право вновь созданная в рамках реструктуризации организация учитывать переданные ей объекты недвижимого имущества в составе вложений во внеоборотные активы и не включать их в состав подлежащего обложению налогом на имущество организаций имущества до момента государственной регистрации прав на указанные объекты.
Посмотреть ответ
Основные причины осуществления реструктуризации
Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.
Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.
В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.
Вопрос: В организации в середине года произошла реструктуризация структурных подразделений (отделов), в ходе которой созданы новые отделы и работники распределены между ними. Нужно ли оформлять новый график отпусков с учетом новой структуры либо вносить изменения в прежний? Что делать, если отпуска по ранее запланированному графику неблагоприятно скажутся на рабочем процессе новых структурных подразделений?
Посмотреть ответ
К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:
Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).
Цели реструктуризации
В числе целей процедуры выделяют:
Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:
Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:
Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.
Виды реструктуризации
Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.
Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:
Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.
Порядок проведения реструктуризации
Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.
При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:
Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.
Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.
Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.
Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.
Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.
Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.
Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.
Возможные риски
Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.
Реструктуризация как способ обеспечения устойчивости развития
Реструктуризация есть процесс адаптации внутренних структур компании, вне зависимости от ее масштабов и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием различных факторов условиям существования и развития внешней среды. Реструктуризация обуславливается внешней средой, борьбой за выживание: необходимо постоянно оптимизировать свою внутреннюю организацию с целью достигнуть большей устойчивости развития, максимизировать экономический эффект при минимуме затрат [2].
Многие российские организации, в частности крупные сырьевые компании, нуждаются в серьезной реструктуризации бизнеса. Налицо несоответствие системы управления, учета, мотивации персонала и корпоративной культуры современным рыночным тенденциям [5].
Для оптимизации бизнес-процессов и внедрения четко регламентированной организационной структуры, а также последующего подбора квалифицированных кадров компании необходимо комплексно оценить организацию своей деятельности.
В процесс реструктуризации компании входит процедура реорганизации, которая в узком смысле означает преобразование, переустройство организационной структуры и управления компанией.
В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Согласно Гражданскому кодексу РФ, формами реорганизации являются слияние, присоединение, разделение, выделение, выведение, преобразование. Тем же кодексом и Законом РФ «Об акционерных обществах» [1] предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов. И те и другие должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая обязательства, оспариваемые сторонами.
Реорганизация в форме выделения – сложный, но широко востребованный способ реорганизации акционерных обществ, который позволяет эффективно и недорого решать многие задачи реструктуризации бизнеса [3]. В частности, наиболее популярный метод выведения части активов компании путем создания дочерних структур имеет ряд существенных недостатков по сравнению с процедурой реорганизации в форме выделения, когда указанный актив переходит к вновь созданному обществу по разделительному балансу в результате правопреемства. К указанным недостаткам относится необходимость проведения независимой оценки стоимости выводимого актива, а значит, создания акционерного общества с уставным капиталом, размер которого значительно превышает балансовую стоимость актива. Размер уставного капитала создаваемого (нового) общества может быть не равен размеру передаваемых активов и может быть значительно меньше. Для равенства актива и пассива в создаваемое общество по разделительному балансу передается соответствующая часть задолженностей реорганизуемого общества. Чем больше уставный капитал создаваемого общества, тем меньше задолженностей ему должно быть передано по разделительному балансу, и наоборот, если уставный капитал нового общества невелик, а размер передаваемых активов существен, размер передаваемой задолженности будет значительным. При этом возникают серьезные налоговые последствия и проблемы, связанные с особым статусом сделок по выведению значимых активов общества (крупных сделок и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в соответствии с корпоративной политикой компании. Есть вероятность признания сделок по отчуждению значимых активов по договорам купли-продажи и решениям о создании дочерних структур недействительными [7].
Процесс реструктуризации можно разбить на несколько этапов. Заслуженный деятель науки, специалист в области стратегического менеджмента и комплексного изучения конкурентоспособности компании Р. А. Фатхутдинов предложил принципиальную схему реструктуризации организации (см. рисунок) [5].
На начальном этапе проводится комплексная диагностика текущего состояния организации, анализируется влияние внешней и внутренней сред на предприятие. На основе полученных результатов определяются направления реструктуризации. После выбора направлений составляется предварительный план мероприятий, составляется прогноз реструктуризации предприятия. Вырабатывается подробный поэтапный план, а именно механизм реализации программы реструктуризации с указанием сроков проведения мероприятий. Завершающим этапом является анализ эффективности проведенной реструктуризации компании [4].
Положительным примером реструктуризации в нефтяной отрасли может служить реструктуризация ОАО «Татнефть» в 2003–2008 годах [8]. Предпосылкой реструктуризации ОАО «Татнефть» послужили высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточный уровень качества исполнения услуг по сравнению со специализированными организациями, находящимися в отрасли. Сложившаяся ситуация требовала кардинальных решений. На фоне сложных условий добычи нефти для повышения уровня доходности компании необходимы снижение удельных затрат на единицу продукции, повышение производительности труда персонала, а также эффективности использования основных фондов и других материальных ресурсов.
Решением стала реструктуризация. С ее помощью было обеспечено совершенствование организационной и производственной структуры ОАО «Татнефть». Планомерную работу по реструктуризации и развитию сервисного обслуживания начали в 2002 году. Из состава компании вывели подразделения, занимавшиеся непрофильными и вспомогательными видами деятельности, на их базе созданы специализированные сервисные предприятия. В 2005–2007 годах акционерное общество продолжило специализацию сервиса путем формирования отдельных управляющих компаний (УК): УК ООО «Татнефть-МехСервис», УК ООО «ТНГ-Групп», УК ООО «Главнефтегазстройсервис», УК ООО «Татнефть-ТрансСервис», УК ООО «Татнефть-ТрубопроводСервис», а также ООО «Татнефть-Энергосервис», ООО «Татспецтранспорт». Итогом реструктуризации стали повышение производительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное, концентрация управленческих ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.
Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервисных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтегазодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству. Кроме того, в ходе реструктуризации произошла оптимизация имущественного комплекса. В результате высвобождения производственных площадей появилась возможность сократить затраты путем консервации, реализации, сдачи в аренду производственных площадей.
В целом реорганизация ОАО «Татнефть» отражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда в расчете на одного работника увеличилась с 432 т/чел. в 2002 году до 647 т/чел. в 2007 году. Таким образом, реструктуризация явилась эффективным решением задачи совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финансово-экономического состояния ОАО «Татнефть».
Процесс реструктуризации зачастую болезненный, но необходимый процесс регулирования, который позволяет предприятию восстановить эффективность и конкурентоспособность. Кроме того, он требует значительных затрат, так как нужно привлечь большой объем инвестиций для модернизации производственных мощностей, осуществления крупных имущественных сделок и пр.
Реструктуризацию предприятия следует проводить сверху вниз – от целей предприятия к работам, благодаря которым реализуется алгоритм достижения поставленных целей. В противном случае реструктуризация бессмысленна, или проводимые мероприятия представляют собой не реструктуризацию, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. При реализации данного процесса нужно учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо только при наличии четко определенных целей, концепции реструктуризации, понимании каждого ее этапа и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Список литературы:
2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 256 c.
3. Белоусов П. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2007. 26 с.
4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.
6. Хомяченкова Н. А. Автореферат: Механизм интегральной оценки устойчивости развития промышленных предприятий: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011. 21 с.
7. Шимоханская Т. В. Совершенствование методологии учетно-аналитического обеспечения устойчивого развития организации: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Йошкар-Ола, 2011. 36 с.
Как провести реорганизацию структурного подразделения организации?
Ответ: Под реорганизацией структурного подразделения понимаются структурные и штатные изменения, связанные, в частности, с изменением количества подразделений, их наименований, вида деятельности, переводом и увольнением работников.
Реорганизация структурных подразделений может происходить путем слияния, присоединения, преобразования, выделения, разделения.
Обоснование: По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названий подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности работников, выполняющих ту или иную трудовую функцию.
В процессе организационно-технического и экономического развития, освоения современных управленческих технологий, при проведении мероприятий по совершенствованию организационной структуры и повышению эффективности управления, оптимизации структуры управления или сокращению лишних звеньев управления структура организации может изменяться.
В таком случае происходит создание новых или изменение уже существующих подразделений. Реорганизация структурного подразделения подразумевает структурные и штатные изменения, связанные, в частности, с изменением количества подразделений, их наименований, вида деятельности, переводом работников из одного отдела в другой, сменой должностных обязанностей некоторых работников, увольнением работников и т.д.
Реорганизация структурных подразделений может происходить путем:
3) преобразования (переименования);
Особенности реорганизации структурного подразделения организации зависят от формы выбранной реорганизации отдела. Рассмотрим их на примере слияния, присоединения, преобразования.
Объединение отделов путем создания нового отдела (слияние)
Для улучшения взаимодействия между работниками организация может принять решение по объединению отделов. Если из нескольких отделов создается новый отдел, то должности некоторых работников могут быть сокращены (например, должность руководителя отдела), а должности остальных могут остаться прежними.
В таком случае для объединения отделов путем создания нового необходимо:
— разработать и утвердить положение о новом отделе (при необходимости) и должностные инструкции по вновь создаваемым должностям;
Если у работника в трудовом договоре не было указано структурное подразделение, то в этом случае заключать дополнительное соглашение к трудовому договору или получать письменное согласие работника при объединении двух подразделений и переименовании структурного подразделения не требуется ( ст. 72.1 ТК РФ).
Также в этом случае не потребуется вносить записи в трудовую книжку работника и его личную карточку. Работодателю достаточно издать приказ об объединении подразделений и о создании нового структурного подразделения и ознакомить с ним работника под роспись ( ст. 22 ТК РФ);
При этом увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохраняется средний заработок за второй месяц трудоустройства. В исключительных случаях, если работник не был трудоустроен и в двухнедельный срок после увольнения обратился в органы занятости в целях поиска работы, по решению указанного органа ему выплачивается работодателем средний месячный заработок за третий месяц трудоустройства ( ст. 178 ТК РФ).
Объединение отделов путем присоединения одного отдела к другому (присоединение)
В ситуации, когда образование нового структурного подразделения проводится путем присоединения к одному отделу другого отдела, порядок, изложенный выше, применяется к работникам, которые переводятся в другой отдел. У работников отдела, к которому осуществляется присоединение, условия трудового договора не изменяются, в связи с чем изменения в трудовой договор не вносятся, за исключением случаев, если изменяются условия оплаты труда и иные условия трудового договора.
Смена наименования отдела (преобразование (без изменения должностей и трудовых функций работников))
Реорганизация структурного подразделения может происходить в том числе без изменений задач и функций отдела, должностных обязанностей работников. В частности, так может быть при реорганизации отдела путем смены его наименования.
Алгоритм действий при оформлении переименования отдела без изменения его задач и функций может быть следующий:
— подготовка проекта приказа о переименовании структурного подразделения и его подписание;
— ознакомление работников с приказом о переименовании структурного подразделения;
— внесение соответствующих изменений в Положение о структурном подразделении и штатное расписание;
— подготовка и подписание документов, вносящих соответствующие изменения в кадровую документацию, в которой упоминается наименование структурного подразделения, в том числе дополнительных соглашений к трудовым договорам, должностные инструкции и др.
Информация предоставлена справочно-правовой системой «КонсультантПлюс».
Что такое реструктуризация организации
Действующее законодательство Российской Федерации не содержит такого понятия, как «реструктуризация», применительно к юридическим лицам (организациям).
В процессе реструктуризации организации может происходить, как правило, изменение структуры организации и (или) изменение систем управления, маркетинга, сбыта и управления персоналом, финансово-экономической политики, операционной деятельности.
Вместе с тем реструктуризация не влечет за собой прекращения действующей организации, как это может происходить в процессе реорганизации юридического лица, которая, в свою очередь, подробно регламентирована законодательно.
В частности, ст. 57 ГК РФ устанавливает, что реорганизация организации может производиться в следующих формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, а ст. 58 ГК РФ также подробно устанавливает принципы правопреемства при реорганизации организации.
Таким образом, при реорганизации организации происходит изменение организационно-правовой формы организации, слияние, поглощение либо выделение организаций с целью роста экономической результативности деятельности в условиях негативного влияния внешних факторов.
А при реструктуризации организация сохраняет свой юридический статус в полном объеме, производя только внутренние преобразования в финансово-хозяйственной деятельности, которые на данный статус не влияют.
Причины реструктуризации организации Как правило, основной причиной реструктуризации является низкая эффективность деятельности организации, о чем свидетельствуют следующие признаки:
• неудовлетворительные финансовые показатели;
• нехватка оборотных средств;
• высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.
Цели реструктуризации организации
Целями реструктуризации организации могут быть:
• улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
• оптимизация финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы контроля;
• усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.
Структурные изменения при реструктуризации организации
Реструктуризация может сопровождаться структурными изменениями организации.
Могут создаваться и прекращать деятельность филиалы и представительства (ст. 55 ГК РФ), а также другие обособленные структурные подразделения.
Оперативная реструктуризация организации
При проведении оперативной реструктуризации организации (обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности организации в краткосрочном периоде) могут проводиться следующие основные мероприятия:
• оперативное снижение дебиторской задолженности;
• уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);
• отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;
• уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;
• оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для организации и обоснованных из позиции развития рынка.
Стратегическая реструктуризация организации
Если же проводится стратегическая реструктуризация организации, то есть обеспечение роста ее стоимости в долгосрочном периоде, основными мероприятиями могут являться:
• экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;
• повышение эффективности управления;
• укрепление позиций на рынке.
При реструктуризации и последующей деятельности организации следует учитывать положения антимонопольного законодательства.
В частности, организация может занять доминирующее положение на рынке, а ст. 10 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» запрещает действия (бездействие) занимающего доминирующее положение хозяйствующего субъекта, результатом которых являются или могут являться недопущение, ограничение, устранение конкуренции и (или) ущемление интересов других лиц (хозяйствующих субъектов) в сфере предпринимательской деятельности либо неопределенного круга потребителей.
Помимо указанного выше реструктуризация организации может быть комплексной и частичной. Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы организации, а частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов организации.