блейк андерсон бунтз биография
Блейк Андерсон-Бунтз (Blake Anderson-Buntz)
Основное
Биография
Более 20 лет в гостиничной индустрии.
Crystal House suite hotel & SPA 5*, Калининград, Россия
Parklane Resort & SPA 4*, Санкт-Петербург, Россия
Domina Prestige St. Petersburg 5*, Санкт-Петербург, Россия
Mistral Hotel & SPA 5*, Московская область, Россия
Андерсен отель, Санкт-Петербург, Россия
Radisson SAS Royal отель, Санкт-Петербург, Россия
Radisson SAS Alcron Hotel, Прага, Чехия
Radisson SAS St. Helen’s Hotel Дублин, Ирландия
Radisson SAS Hotel Брюссель, Бельгия
Radisson SAS Scandinavia Hotel, Осло, Норвегия
Radisson SAS Hotels & Resorts, Кельн, Германия
Radisson SAS Alcron Hotel, Прага, Чехия
Radisson SAS Hotels & Resorts, Брюссель, Бельгия
Radisson SAS Hotels & Resorts (Головной офис), Брюссель, Бельгия
ISALT, Higher Education Institute for Hotel & Tourism, Брюссель, Бельгия
ICHEC University, Брюссель, Бельгия
Собственные компании и партнерства:
— Hospitality Management, Санкт-Петербург, Россия.
— Linstow A/S, Санкт-Петербург, Россия.
— HOST Eiendommer A/S, Санкт-Петербург, Россия.
— Rinaldi Hotels Group, Санкт-Петербург, Россия. Управляющий партнер и консультант.
— Международный Бизнес-центр «Мурман», Россия. Член Совета директоров.
— IFH Worldwide, Россия. Тренер и консультант.
Выборные позиции, награды и номинации:
— Российский Союз Туриндустрии (РСТ/РАТА), Санкт-Петербург, Россия. Омбудсмен Российского Союза Туриндустрии для всех гостиниц Петербурга и СЗФО.
— Гильдия управляющих и девелоперов (ГУД), Санкт-Петербург, Россия. Председатель Комитета по гостиничной недвижимости.
— Американская Торговая Палата, Санкт-Петербург, Россия. Сопредседатель туристического комитета.
Блейк Андерсон-Бунтз: Положила ли пандемия конец традиционным методам продаж и маркетинга?
Статья опубликована в журнале № 4, 2020
Большинство современных генеральных менеджеров отелей, таких как я, родились в прошлом веке, и мы все еще помним мир без Booking.com. Эта мысль заставляет чувствовать себя динозавром. Однако уже до пандемии мы наблюдали снижение эффекта систем продаж и маркетинга, а также наши собственные отчаянные попытки компенсировать это методами «управления доходами», то есть снижением цен или увеличением размера скидок, которые мы оправдывали термином «гибкое ценообразование в соответствии с рыночным спросом».
История повторяется, как и в случае с авиационной отраслью в 1970-х годах после дерегуляции, конкурируя только в цене и таким образом прокладывая путь к банкротству, причиной которого стали постоянно снижающиеся цены. Неужели мы стали простым товаром, конкурирующим только в ценовом диапазоне?
Бюджеты отелей на продажи и маркетинг никогда не были такими раздутыми, но с приходом пандемии в большинстве отелей они были сведены к нулю. Многие генеральные менеджеры обсуждали этот вопрос с собственниками бизнеса до пандемии (в случае если вы владеете и управляете отелем самостоятельно, вам предстоит непростая беседа с самим собой):
«Владелец: Мне нужна более высокая доходность, почему существующие тарифы такие низкие?
Генеральный управляющий: Я согласен, но, чтобы повысить тарифы, нам нужно инвестировать в улучшение качества и лучше продвигать свой бренд. Пожалуйста, одобрите мой инвестиционный и маркетинговый план.
Владелец: У нас нет на это денег! Покажи мне, что ты умеешь продавать, и ты получишь то, что тебе нужно, обещаю».
Классический пример замкнутого круга!
Как и в серии книг для «чайников», дающей простые инструкции для решения сложных проблем, я решил составить свои собственные небольшие упрощенные рекомендации-инструкции о том, что важно и как выжить в нашем новом мире продаж и маркетинга.
Place – место или распространение;
Promotion – продвижение (реклама).
По словам Котлера, «комплекс маркетинга – это набор контролируемых переменных, которые фирма (а в нашем случае отель) может использовать, чтобы повлиять на реакцию покупателя». Эти четыре переменные помогают компании развить уникальное торговое предложение так же, как и имидж бренда.
К этому мы можем добавить следующее определение управления доходами: комплекс маркетинга – искусство и наука предоставления нужного продукта нужному клиенту в правильное время, по правильной цене и через нужный канал продвижения. Если вы все это сделаете правильно, то наверняка осуществите продажу. Простые, но вечные истины, кто может с ними поспорить?
Начнем с первого из 4P: продукт.
Традиционное мышление: продукты являются функциональными вещами, удовлетворяющими потребности гостя. Это может быть удобная кровать, тропический душ, вкусный завтрак и т. д. Сегодняшний продукт должен быть экологически чистым, модным, соответствовать образу жизни гостя, иметь правильный имидж и хорошо выглядеть в Instagram. Это зеркало их пользователей, продукты должны иметь эмоциональный/визуальный/функциональный элемент, который связан с гостем, то есть не просто удобное кресло, а дизайнерский стул, расположенный перед панорамным окном с фантастическим видом, который хорошо смотрится на фото в соцсетях. Продукт или услуга не всегда должны иметь физическое воплощение, это могут быть идея, атмосфера, ощущение. Например, W Hotels – это вкус голливудского гламура, Ritz Hotels – символ традиций и т. д. Если все сделано правильно, каждый такой элемент сам по себе становится элементом рекламы и распространения благодаря сарафанному радио и вирусному маркетингу в социальных сетях.
Первая инструкция: товар – это маркетинг!
Чем меньше «физических» товаров/услуг, например Red Bull (товар), символизирующих энергию и экстремальные виды спорта, тем больше эмоциональные аспекты/идея/контент/имидж будут нести цену или значимость продукта/услуги и тем шире будет диапазон цен. Это подводит меня к элементу цены или к такому понятию в управлении доходами, как «правильная цена». Начнем с кемпинга и отдыха в палатке. Вы бы заплатили 310 тыс. рублей за неделю в палатке? Скорее всего, нет, правда? А теперь я вам скажу, что над этим кемпингом, а лучше глэмпингом, работал известный дизайнер; это чудесное место расположено на фоне живописных горных пейзажей Алтая, вдали от цивилизации, с захватывающими дух видами, с пятизвездочным обслуживанием; все блюда и напитки, приготовленные шеф-поваром, включены в стоимость. В число гостей этого лагеря входят известные политики, артисты и бизнесмены, и вы получаете две 45-минутные поездки на вертолете туда и обратно. Другими словами, это опыт на всю жизнь. Что тогда? Вы бы пошли и потратили деньги? Наверное, да (при условии, что 310 тыс. рублей – это относительно небольшая сумма для вашего ежемесячного бюджета). Да, палатка такая же, как и в большинстве других лагерей.
В связи с этим у меня есть следующие вопросы:
1. Что важнее: физические характеристики (горы, вертолет, размещение в горах и т. д.) или же эмоциональные переживания, концепция и дизайнерские идеи, сервис и имидж?
2. Это слишком дешево, слишком дорого или же подходящая цена?
3. Если палаточный лагерь, расположенный в долине неподалеку, стоит 85 тыс. рублей за неделю, но без вертолетной поездки и обслуживания, тогда о чем же эта цена вам говорит?
Ничто иное не передает ваше позиционирование/самооценку больше, чем цена, которую вы устанавливаете за свой продукт и услугу.
Инструкция вторая: цена – это маркетинг!
Эта третья сила приведет к большему количеству изменений, из которых наиболее очевидной является «биржевая» модель распределения и заключения сделок по продажам. Сегодня у нас уже есть двусторонние системы управления доходами с алгоритмами, которые анализируют полученные данные, рассчитывают тарифы и открывают их в PMS (АСУ), подключенной ко всем каналам. Интерфейс пользователей будет перегружен объемом данных и постоянными изменениями в них, поэтому такие системы будут решением данной проблемы. Это большой объем данных и искусственный интеллект в лучшем виде. Менеджеры по доходам уже потихоньку начали уходить от анализа и корректировки. Единственным препятствием на сегодня является то, что системы дороги, но это только вопрос времени. Подвох заключается в том, каков правильный канал/рынок для вашего продукта или услуги.
Третья инструкция: распространение – это маркетинг!
Четвертое P – продвижение (реклама)
В «Википедии» говорится, что реклама – это «направление в маркетинговых коммуникациях, в рамках которого производится распространение информации для привлечения внимания к объекту рекламирования с целью формирования или поддержания интереса к нему» (вы можете проверить это самостоятельно). Классическая реклама, рекламные щиты, радио, телевидение, журналы, стенды для мероприятий, печатная продукция и т. д. – могут ли отели себе это позволить? Насколько эти методы эффективны? Как вы оцениваете их эффективность? Исходя из моего личного опыта, «безличные» и «жесткие» продажи больше не работают. Современный гость слишком сообразителен для такого подхода. Сообщение должно быть правдивым, продолжительным и развлекательным или интересным для того, чтобы у потенциального гостя осталось стойкое желание остаться на связи и вернуться вновь. Интернет, социальные сети распространяют информацию посредством сарафанного радио быстрее, чем когда-либо прежде, и хранить что-то в тайне в течение длительного периода времени становится просто невозможно, рынок слишком прозрачен и доступен.
Итак, что такое реклама сегодня? Это поддержание непрерывного диалога с желаемой аудиторией на нескольких платформах (независимо от предпочтительного варианта) и рассказ вашей истории, чтобы гости могли больше узнать о вас и решить для себя, есть ли у вас то, что им нужно. Другими словами, это называется «мягкая» реклама.
В этом случае реклама становится попыткой разработать непрерывную историю и найти подходящую платформу, чтобы ее рассказать, а также правильную аудиторию, чтобы рассказать и ей тоже. И цель рекламы состоит в том, чтобы разделить аудиторию (по потребностям, интересам, желаниям) и направлять ее к вашему каналу распространения или прикрепить канал распространения к платформе, чтобы они могли слушать, смотреть и принимать решения. С помощью новых технологий мы можем прикрепить наши рекламные сообщения к каналам рекламы и распространения, а также к PMS / CRM и создать идеальную воронку продаж, которую можно измерить от начала до конца и с минимальным вмешательством человека. Звучит хорошо, правда? Это мир, в котором мы живем!
Четвертая инструкция: коммуникация – это маркетинг, а контент – КОРОЛЬ!
Согласно определению управления доходами, у нас есть «правильное время». Так как же нам его выбрать? Ответ: никак! Наша работа – быть (напомню, «мягко») там, где нам необходимо все время, а гость сам его выберет. Однако нам нужно адаптировать нашу историю в соответствии со временем и текущей ситуацией. Это означает, что отельеры должны постоянно слушать, анализировать и адаптироваться через призму эмпатии, где мы действительно понимаем гостя так, как он понимает себя сам.
Пятая инструкция: сочувствие и понимание – краеугольный камень новых продаж и маркетинга!
Несколько слов об инструментах
Инструкция шестая: маркетингу нужны навыки управления проектами!
Удалось ли пандемии навсегда покончить с традиционными инструментами продаж и маркетинга? Еще не совсем! Однако все меняется и ведет к новому мышлению c невероятной скоростью.
Седьмая инструкция: единственная постоянная величина – изменение!
Британец Блейк Андерсон-Бунтз — о национальной уверенности русских, торге на рынке и отношении к переменам
Блейк Андерсон-Бунтз родился в Великобритании и рос в Норвегии, а потом жил и работал еще в нескольких странах Европы, где выучил несколько языков и выработал принципы того, как прижиться на новом месте.
Как меняется восприятие иностранца русскими, что роднит Петербург с Норвегией, почему в России большую роль играет доверие и как «штрафовать» продавца испорченных овощей — рассказывает британец.
Генеральный управляющий гостиницы
Я переехал в Петербург в сентябре 2002 года и работал управляющим в международной сети отелей. Благодаря профессиональной деятельности жил в разных странах, до Петербурга три года проработал в Праге — очень культурном, туристическом и приятном городе, — так что после нее было очень сложно выбрать, куда ехать дальше. Отказался от множества предложений, а когда оказался в Петербурге, то сказал: да, здесь я могу жить.
Родился в Англии, но рос в Норвегии, поэтому все-таки привык видеть море, я к нему привязан. В Праге этот момент полностью отсутствовал. В Петербурге же все эти каналы, близость Финского залива мне очень понравились. Кроме того, Прага — маленький и уютный город, в котором до любого места можно дойти пешком. Поэтому первое, наверное, что меня поразило в Петербурге, это его масштаб и царственность.
Чему вас научила Россия?
В России моя жизнь кардинально изменилась. После трех лет работы здесь я решил, что не хочу быть сотрудником чьей-то компании, и создал собственную. Я женился, и это тоже немалое изменение. Моя супруга — главная причина того, что я остаюсь в России.
Через несколько лет жизни здесь, когда я уехал в отпуск за границу, все русские, которых мы с женой встречали, обращались к ней на русском, а ко мне на английском. Но через шесть-семь лет — в таких же обстоятельствах — русские за границей стали говорить со мной на русском, а с женой — на английском. Я чувствовал себя так же, как и до переезда, но, видимо, восприятие меня другими людьми изменилось. Сейчас иностранцы принимают меня за русского, а русские — за прибалта, то есть иностранца, но всё-таки своего, близкого.
Сильнее всего, наверное, в моей жизни после переезда изменилось всё, что связано с деловой сферой. В России в ведении дел есть некоторая жесткость. Здесь каждый защищает свои интересы, не всегда, наверное, учитывая мнение другого. И мне пришлось менять подход к бизнесу, избавляться от европейской наивности, так скажем.
С переездом в Россию в моей работе намного большую роль стало играть доверие. В Европе недостаточно просто пожать друг другу руки, чтобы начать сотрудничать, а здесь порой рукопожатия хватает для того, чтобы быть уверенным, что человек тебя не подведет. У людей здесь есть достоинство, и они держат свое слово. В России я намного реже встречаю тех, у кого слова расходятся с делом.
Кто сыграл для вас важную роль?
До того, как переехать в Россию, я жил как минимум в семи разных странах. И у меня есть некоторые принципы того, как обосновываться на новом месте. Во-первых, когда я переезжаю, не обращаюсь к сообществу экспатов, а стараюсь общаться с местными. Только тогда, когда я уже чувствую себя комфортно, устраиваю свою жизнь, начинаю общаться с иностранцами — я имею в виду нерабочее общение.
Мне не нравится подход, при котором ты живешь в своем замкнутом англоязычном мире, который никакого отношения к стране, где ты сейчас находишься, не имеет. То же самое и с языком: я всегда учу язык страны, в которой живу. Потому знаю норвежский, английский, немецкий, французский, русский и немного чешский. Это для меня принципиально важно.
В России первое время мне помогали очень многие люди. Прежде всего это были коллективы на работе. И я очень быстро встретил мою супругу, которая во многом помогла мне и объяснила, как жить здесь комфортно.
Есть еще один важный момент. Первые три года я работал в международной компании, а в 2005-м открыл свою. Тогда я подписал первый контракт на управление независимой, не сетевой гостиницей, где не работал ни один иностранец, а 95 % вообще не разговаривали на английском. Это была школа, которая дала мне большой толчок и много опыта.
Что вы хотели бы перенести из своей страны в Петербург?
В Англии, например, совсем другое качество продуктов. Когда идешь что-то покупать, всегда понимаешь, за что платишь. Вся эта сфера создана для комфортной жизни. В России же бывает, что, даже если ты много платишь, непонятно, что в итоге за это получаешь.
Одежду я продолжаю покупать за границей, а что касается питания, то я привык за всё то время, что живу здесь, ходить каждую субботу на один и тот же рынок. Там я торгуюсь, общаюсь, спрашиваю, откуда продукты, что лучше. Бывает, кто-то тебе положит плохой овощ, и ты потом два месяца этого продавца «штрафуешь» — покупаешь у его соседа. Но беззаботной комфортности, когда можно покупать что угодно где угодно, тем более в это санкционное время, в России нет.
Если сравнивать жизнь здесь с жизнью в Норвегии, то там ты всегда уверен в качестве природных ресурсов, в экологии. Ты запросто можешь искупаться во фьорде, зная, что вода там чистая. Я вижу, что в Петербурге люди купаются в Неве, но сам этого точно не стал бы делать. Да и в Финском заливе, наверное, тоже.
Всего этого мне не хватает, но мечтать, чтобы и здесь это было, — это утопия.
Пять находок в Петербурге
Национальная уверенность
Мне очень нравится, что, так как Россия — большая страна, люди здесь очень уверены в себе. Если ты из большого города большой державы, в тебе есть некая национальная уверенность. Русские люди, даже если они в какой-то ситуации что-то не понимают, в себе уверены. И эта уверенность для меня очень комфортна. Если людям что-то не нравится, они говорят об этом, если, наоборот, нравится, — тоже говорят. Всё очень понятно.
Перспективы
Я все-таки работающий человек, и для меня очень важно, чем я занимаюсь, какие у меня перспективы. Если перспектив нет, то мне очень быстро становится скучно. И здесь, в России, они действительно есть. Недели три назад я делал презентацию про гостиничную индустрию для французских инвесторов и сказал им: если говорить о количестве брендов гостиниц, то Россия находится на уровне Франции 50–60-х годов. Но рост индустрии раз в десять больше того, что когда-либо был во Франции. В России есть отрасли, которые очень быстро развиваются, и это дает мне, человеку, который занимается бизнесом, очень много возможностей. Такого поля для развития я не могу найти ни в Германии, ни во Франции. Оно сейчас здесь — в России.
Расположение города
Санкт-Петербург — прекрасное место для жизни. Отсюда всего за несколько часов я могу добраться до Франции, Англии, Норвегии. Опять же, рядом Москва. Всё очень доступно. По поводу пробок я не буду много говорить, разве что замечу, что в Москве хуже.
Неготовность к переменам
Когда я работал в Норвегии и говорил, что хочу сделать что-то новое (а я люблю что-то менять), мне отвечали: давай. Здесь же я часто слышу «Нет, это невозможно». И если раньше я как иностранец понимал «невозможно» буквально, то теперь знаю, что «невозможно» — это возможно, но со значительно большим количеством усилий. Тогда невозможное становится возможным. Но тут прекрасно то, что если перемены всё же произошли и люди их приняли, то всё стабильно. Я знаю, что могу про это забыть, и всё будет продолжать работать.
Зачем вы здесь?
Наверное, я теперь всегда буду связан с Россией, и не только потому, что у меня здесь семья, но и из-за работы. Но чем старше мы становимся, тем больше комфорта хочется. Поэтому в будущем мне хочется сокращать то количество времени, которое я уделяю работе, в пользу тех вещей, которые приносят мне удовольствие. Еда в Италии, покупки во Франции, тусовки в Англии, горы в Норвегии — я не хочу себе в этом отказывать. Я думаю, что в будущем буду привязан к России, но чаще бывать за границей.
Совсем старость хотелось бы провести не в России, а где-то за границей. Это вопрос комфорта жизни и погоды: приятнее быть там, где теплее.
Блейк Андерсон-Бунтз: «Российскому гостиничному бизнесу не хватает опытных топ-менеджеров, способных руководить»
Статья опубликована в журнале за 3.2017
Рубрика: Управление отелем, развитие бизнеса
Свои первые шаги в гостиничном бизнесе Блейк Андерсон-Бунтз, ныне глава УК Hospitality Management и генеральный менеджер отеля Parklane Resort & SPA, до сих пор вспоминает с особой теплотой. Даже несмотря на то, что делал их, не имея профильного образования.
Карьерная лестница
— Своим первым настоящим местом работы в индустрии гостеприимства считаю гостиницу SAS Scandinavia Hotel, Oslo: по сути, все началось именно там, мне было 24 года. Позже в моем послужном списке были и Radisson SAS, и Radisson Blu, и Carlson Rezidor — одна из самых крупных гостиничных сетей в мире. И с каждым новым днем, проведенным в том или ином отеле в качестве его сотрудника, осознавал, насколько мне все это нравится. Специально ничего не изучал, но, будучи человеком четкой внутренней организации, просто смотрел на ситуацию изнутри и делал выводы. Понял, например, что коллеге, который, как и я, начал свой карьерный путь с рядовой позиции в службе приема и размещения, потребовалось едва ли не шесть лет для того, чтобы стать фронтофис-менеджером. Тогда поставил себе первую серьезную карьерную цель — занять руководящую должность не позднее чем через шесть лет. Как только принял это решение, поступил на онлайн-курс по программе гостиничного бизнеса в Норвежском университете гостиничного менеджмента, хотя к этому моменту уже имел финансовое образование.
Так в течение двух лет параллельно с работой в отеле учился теории гостиничного дела. Через год оказался в Бельгии на позиции ночного менеджера, а еще примерно через три года я получил первое серьезное назначение, став руководителем отдела в Radisson SAS Alcron Hotel в Праге. Именно работу в чешской столице считаю своего рода подготовительным этапом к работе в России. Даже при том, что менталитет людей, да и уклад жизни, в Чехии и России сильно разнятся. По-моему, россияне более конкретные, понятные и уверенные в себе. И работать с такими людьми, делать с ними общее дело всегда гораздо проще.
Именно в Праге я решил сделать следующий шаг, нацелившись на должность генерального менеджера отеля. Много работал, и уже через четыре года возглавил Radisson Royal на Невском проспекте в Санкт-Петербурге, что совмещал с ролью заместителя регионального директора SAS по России, СНГ, странам Балтии и Финляндии. В сфере нашей ответственности было 11 отелей.
Подход к работе
— Не приходилось ли вам, переехав в Россию, ломать себя, перестраиваться?
— Знаете, я жил в Норвегии, Англии, Франции, Бельгии, Германии, Чехии, Ирландии и России. Когда находишься достаточно долго в той или иной стране, то уже не сравниваешь ее с другими, не считаешь, что какая-то из них лучше или хуже. У каждой есть свои особенности. Но с годами вырабатывается способность привыкать к любому стилю и ритму жизни.
Однако помню, что в Россию я приехал со скандинавским подходом ко всему, в частности, к карьере. Его основные принципы: надо быть всем вместе; надо понимать друг друга. Наверное, он немого наивный для России, вот почему в первое время, когда приехал сюда, я столкнулся с моментами, которые мне тогда не были понятны.
— Приведу пример: когда работал в Норвегии, там все делалось так: если хотите что-то изменить, для этого нужно собрать команду отеля, совместно найти новую, оригинальную идею и начать ее реализовывать. Сотрудники как один поддерживают данное решение. Воплощают его в жизнь. Приехав в Россию в качестве генерального менеджера отеля Radisson Royal, я спустя некоторое время предложил команде поменять систему работы. И первое, что услышал в ответ, — вопрос «а зачем?». Это не плохо и не хорошо. Это данность.
— В других странах иначе?
— Помню, когда работал в Скандинавии, пришел к выводу: если реализацию идеи не сопровождать и не контролировать, то качество работы падает. Причем достаточно быстро. Планку нужно постоянно поддерживать. В России по-другому. Любое изменение требует времени, надо приложить усилие, чтобы его осуществить, приходится больше объяснять, зачем это делается, лучше прорабатывать все детали. Но как только система начинает работать и люди к ней привыкают, она стабильна и уже не разрушится. Так что нельзя сказать, что Россия лучше или хуже. Здесь просто свой подход к работе.
Ситуация в отрасли
— Блейк, вы знаете, как гостиничный бизнес работает в Великобритании, в Норвегии, в Бельгии, в Чехии. На какие особенности в построении бизнеса вы обратили внимание?
— Я бы сказал, что есть некоторые страны и локации, имеющие потенциал для развития. Он может быть разный. Если посмотреть на Скандинавию, Великобританию, Францию или Бельгию, то там существует конкурентная среда, позволяющая достичь определенного уровня, после чего идет медленный стабильный рост. А вот в Чехии ситуация такова, что открывает для гостиничного бизнеса фантастические возможности. Еще лучше в этом смысле положение дел в России и конкретно в Петербурге и Москве. Потенциал для роста огромный, несмотря на количество уже работающих отелей. Сейчас их, как вы понимаете, в разы больше, чем пятнадцать лет назад, когда я только приехал в Россию. Но в любом случае если сравнивать российский гостиничный рынок с тем, что есть в других странах мира, могу сказать: на данный момент он находится на начальной стадии своего развития. И темпы его роста впечатляют! Индустрия развивается полным ходом. Да, это не дается легко. Но те, кто готов упорно работать, получит результат гораздо более серьезный, нежели на любом стабильном европейском рынке.
— Скажите честно, в какой из стран вам легче всего было работать?
— С точки зрения управления бизнесом — в Норвегии. Однако и там были свои особенности.
— Давайте теперь поговорим о гостиничном бизнесе в России.
— Что поменялось в нем за последние 10–15 лет?
— Многое! Но главное, на мой взгляд, — произошли структурные изменения в том, что касается кадров. Например, в 2002 году в отелях работали в основном люди среднего и старшего возраста. Среди них было достаточно много интеллектуалов, в недавнем прошлом научных работников, врачей. Они пришли в гостиничный бизнес после 1991 года и зарабатывали неплохие деньги. Большинство представителей того поколения сейчас уже вышли на пенсию или основали собственный бизнес. Но отрасль не стоит на месте — растет и развивается так быстро, что с каждым годом, становится все сложнее найти достаточное количество персонала на все уровни организационной структуры. Таким образом, карьерный путь персонал проходит гораздо быстрее, чем раньше, — их промоутируют до следующей позиции с тем, чтобы на их место взять молодых и энергичных. Отсюда мы наблюдаем большое количество руководителей среднего звена, которые еще не получили должного опыта для того, чтобы по-настоящему руководить персоналом.
При этом качество руководящего состава падает и пока не достигает нужного уровня. Если раньше многие приходили в гостиничный бизнес, чтобы в нем развиваться, связывали с ним свое будущее, то сегодня, если речь о линейном персонале и частично о менеджерах среднего звена, этого сказать уже нельзя. В гостиничный бизнес далеко не всегда идут потому, что хотят построить карьеру. Часто он — просто промежуточная ступень, необходимая на время учебы и на период поиска работы по основной специальности.
— А что, на ваш взгляд, сейчас является самой большой сложностью для гостиничного бизнеса в России в целом и в Петербурге в частности?
— Во‑первых, сегодня российскому гостиничному бизнесу не хватает подготовленных, опытных топ-менеджеров, действительно умеющих руководить. Во‑вторых, меняются законы и принимаются административные решения, которые не всегда способствуют развитию и работе бизнеса. Простой пример: сегодня очень сложно построить и открыть отель с соблюдением абсолютно всех требований различных государственных структур. Понимаю, почему это делается и почему должно так быть. В принципе, согласен со всеми требованиями. Скорее всего, это даже хорошо. Но возникает вопрос, как работать в таких жестких рамках. В Европе ситуация проще. Не скажу, что это гораздо лучше, но подход иной. Там помогают бизнесу развиваться, а не бьют по рукам.
— Как изменилась конкуренция на российском гостиничном рынке за последние 10–15 лет?
— Отвечу так: в сентябре 2002 года в Петербурге было шесть сетевых западных гостиниц категории 4–5 «звезд». Сегодня, как вы понимаете, подобных отелей значительно больше. При этом спрос увеличивается не так быстро, как предложение. Безусловно, летом спрос выше, но в целом по году мы не наблюдаем серьезных изменений. Более того, в связи с тем, что многие туроператоры не выдержали условий рынка, теперь спрос сконцентрирован в меньшем количестве рук — следовательно, они могут манипулировать ценами в свою пользу в низкий сезон. В высокий сезон ситуация обратная: гостиницы имеют возможность выбирать, с кем из туроператоров работать. В общем, конкуренция в любом случае стала жестче.
Не стоит забывать: Россия последовательно пережила два кризиса. По моему мнению, многие отельеры неправильно на них реагировали. Они решили, что главное — быть гибкими в вопросах ценовой политики. Считаю, гибкость необходима, но не чрезмерная. Попытки выжить за счет демпинга, как в 2008–2009 годах, ни к чему хорошему не приводят. Позже, в 2010–2012‑ом, отельеры поняли: снижение цены — не выход. Но случился очередной кризис. И только сейчас отрасль постепенно возвращается на прежние позиции, приближаясь к европейскому уровню.
— Что может реально помочь выходу из сложной ситуации, в которой по объективным экономическим причинам оказалась индустрия гостеприимства?
— Конечно, здесь важны такие вопросы, как маркетинг территории, стабилизация курса рубля, упрощение визового режима, развитие бизнеса малых и средних предприятий и расширение производств, вход лоукостеров на рынок, улучшение инфраструктуры города и многое-многое другое.
Но если говорить о том, что в силах сделать отельеры, то это, конечно, вопрос позиционирования гостиниц и пересмотр их ценовой политики. Фокус на своем продукте и его качестве, в том числе физических характеристиках. Развитие и совершенствование своего персонала. Грамотное управление доходами и нацеленность продажников на результат. Рецепты могут быть разные.
Например, для пятизвездочных гостиниц гибкая ценовая политика — лучший вариант. Они могут и должны не отпускать своего клиента на уровень «4 звезд» — ведь именно туда отправится гость в целях экономии. В свою очередь, те, кто останавливался в «четверках», обратят внимание на гостиницы категории «3 звезды» — по той же причине. И лишь гостиницы категории три звезды могут чувствовать себя более или менее безопасно и могут себе позволить максимально оставаться на прежних позициях — гость еще готов из «четверки» переехать в «трешку», но не ниже. Таким образом, во время кризиса отелям «4 звезды», безусловно, сложнее, чем остальным.
Гостиничные проекты: реальность и перспективы
— Блейк, основываясь на собственном разностороннем практическом опыте, скажите, у гостиничных проектов какой категории и формата сегодня наиболее интересные перспективы?
— На мой взгляд, то, что городу нужно прежде всего, — это большая гостиница категории «3 звезды» с хорошим местоположением в центральных районах. Совсем не обязательно ее строить на Невском проспекте. И еще: там точно должна быть хорошо развита транспортная инфраструктура. В принципе, можно рассматривать даже объект на границе спального района при условии наличия прямой ветки метро и автобусных, троллейбусных или трамвайных маршрутов.
Но, повторюсь, у такого отеля должен быть солидный номерной фонд — от 300 номеров. Тогда при правильной ценовой политике, соответствующей категории «3 звезды», появление данного средства размещения станет экономически оправданным.
— Означает ли это, что открытие малого отеля на данный момент — не самый разумный вариант для финансовых вложений?
— И да, и нет. Скорее, это вопрос амбиций и ожиданий. Если вы являетесь инвестором, который имеет определенную сумму, и ее не хватает для реализации большого гостиничного проекта, но есть желание войти в этот бизнес, можно открыть успешный малый отель. Подобных примеров достаточно. Если хотите, это уже стало трендом на рынке. У таких качественно сделанных объектов интересная концепция и, как правило, удачная локация. Вывод: если малый отель представляет собой качественный продукт с правильным местоположением, продуманной маркетинговой стратегией, у него есть будущее.
— Какой номерной фонд по сегодняшним временам должен быть у гостиницы, чтобы он оправдывал себя с точки зрения финансовой отдачи?
— Все зависит от конкретной ситуации. Знаю инвесторов, которые сознательно выбирают объекты от 50 до 80 номеров. И такой отель у них не один, а несколько. Подобный подход доказал свою состоятельность и приводит к успеху. Почему? Дело в том, что если здание имеет небольшую площадь — от 1000 до 5000 кв. м — это всегда сложный объект. Ведь его нельзя выгодно использовать под экономически эффективный бизнес-центр, хороший жилой комплекс или большую гостиницу. По этой причине стоимость данного объекта достаточно низкая. И приобретение такого рода недвижимости, особенно в кризисные времена, может быть удачным вложением денег при грамотном управлении.
Инвестиции и их возврат
— Что делать с этим активом дальше?
— Как показывает практика, вполне реально открыть отель с интересной концепцией. Причем он не потребует серьезных вложений в реконструкцию и найма большого количества сотрудников. Если создать несколько таких средств размещения, то можно обеспечить хорошие условия для достаточно быстрого возврата капитала — от семи до девяти лет. Но только если использовать собственные средства, не беря кредитов. На мой взгляд, это успешная инвестиционная модель. Есть те, кто выбрал формат хостелов и преуспел, при этом потратив еще меньше денег. К тому же правильное местоположение в центре города позволяет сократить до минимума расходы на рекламу, продвижение и стимулирование продаж. У таких проектов затраты на управление низкие, а заполняемость превышает 80%, что позволяет рассчитывать на возврат инвестиций в течение пяти-шести лет.
— Оцените в целом инвестиционный климат в гостиничном бизнесе.
— Считаю, он достаточно благоприятный. Более того, вижу определенный потенциал для дальнейшего развития. У тех, кто на сегодняшний день имеет свободные средства, есть шанс приобрести коммерческую недвижимость по хорошей цене. И если не в 2017‑ом, то в 2018 и 2019 году предприниматели начнут постепенно вкладывать деньги. На рынке существуют активы, в частности, здания, которые, думаю, будут продаваться. Более того, иностранный капитал, ушедший из России в 2008–2009 годах, в связи с нормализацией экономической обстановки начнет возвращаться, по крайней мере, попытается это сделать. На мой взгляд, в скором времени, особенно после выборов в Западной Европе, ситуация постепенно наладится. Санкции, если их и не отменят, станут мягче. Поймите, предпринимателям во всем мире не так-то просто найти возможность для выгодных инвестиций. А Россия может быть весьма привлекательна в этом смысле. Правда, пока не ясно, сколько на подобные шаги потребуется времени.
Кроме того, российские инвесторы, уже пережившие два кризиса, начали осознавать: экономическая ситуация не станет благоприятной в одночасье. Ждать этого, сложа руки, точно не стоит. Нужно работать. Деньги и активы должны работать. Ни для кого не секрет, что есть немало замороженных объектов. Их владельцы понимают: продать данную собственность нереально. А поскольку объект простаивает, они терпят убытки каждый день. Вот и выходит, что никакого другого варианта, кроме как начать использовать имеющуюся недвижимость, нет. Кстати, наш отель Parklane Resort & SPA — пример как раз такой ситуации.
И как директор управляющей компании могу сказать: сейчас у нас есть несколько объектов, российские собственники которых начали постепенно вкладывать в них деньги, чтобы наконец запустить и начать извлекать выгоду. Словом, даже не очень позитивная ситуация в экономике дает толчок оздоровлению инвестиционного климата в стране.
— Допустим, частный предприниматель или компания хочет войти на гостиничный рынок. Какими финансовыми возможностями нужно обладать? Назовете примерную сумму?
— Если мы говорим о гостинице международного уровня категории от 3 до 5 «звезд», то инвестиции составляют от 12 млн евро и выше. А если речь о небольшом отеле (с номерным фондом от 30 до 90 единиц), нужно быть готовым вложить от 4 до 10 млн евро. Если номеров меньше 30, то сумма от 700 тысяч до 3 млн евро. И это уже проект из разряда европейского семейного бизнеса в традиционном понимании, когда все от мала до велика вовлечены в его работу. По сути, такой гостевой дом становится смыслом жизни человека, определяет ее стиль: папа стирает, мама стоит за стойкой ресепшен, а дети бегают по ресторану (улыбается).
— За какое время может окупиться отель до 30 номеров?
— Что касается сроков возврата, то в случае с крупной гостиницей — 10–12 лет, не меньше. Малый отель окупается медленнее. Я бы сказал, за 12–16 лет.
Слагаемые успешного отеля
— Какие факторы вы считаете ключевыми для успеха любого гостиничного проекта?
— Во‑первых, местоположение. Оно определяется сутью, форматом, концепцией проекта. Локация должна быть правильной. Таковой ее делает хорошая, развитая транспортная инфраструктура, а также близость к местам, интересным для тех, кто по той или иной причине приезжает в город, будь то познавательный или деловой туризм. И, конечно, важно, что окружает гостиницу. Какой бы современной она ни была, но если вокруг промышленные предприятия или, например, заброшенные долгострои, вряд ли это добавит ей привлекательности и популярности. Скорее всего, гости в подобный отель не поедут. Другое дело, если он находится в зеленой зоне, выходит окнами на красивый уголок природы или исторический центр.
Во‑вторых, целевая аудитория. Ее тоже следует верно определить. Необходимо четко представлять, откуда появятся гости, которые приедут в отель. А поняв это, построить именно такую гостиницу, какая будет максимально комфортна для выбранной категории постояльцев.
В‑третьих, грамотное ценовое позиционирование отеля. Оно также важно и зависит от многих факторов, в том числе от формата, локации, качества предоставляемых услуг и т. д. Следует понимать: человек, покупающий ваш продукт, должен чувствовать, что платит справедливую цену за качество, которое его устраивает.
В‑четвертых, открытость и честность по отношению к своему гостю. Это обязательное условие. Да, создание пула лояльных клиентов — долгий процесс. Но он приводит к успеху в отличие от обмана, который рано или поздно открывается. Поверьте, человек всегда найдет, где и как его пытаются обхитрить.
— Без чего не бывает успешного отеля в наше время?
— Без хорошего Wi-Fi, удобной кровати и вкусного завтрака. Вот три главных, базовых составляющих. Если хотя бы одной из них нет, бесполезно на что-то рассчитывать.
Кроме того, вроде бы не так давно гости еще принимали непрофессиональные интерьеры в гостинице. Главное, чтобы было чисто. Теперь ситуация изменилась. Нужны качественные, продуманные до мелочей дизайнерские решения, которые не только делают пространство красивым, но и функциональны по своей сути. Если функциональности нет, гость обязательно это почувствует. Кустарный подход по принципу «я сам придумал» больше не работает.
— Что сегодня может «похоронить» любой, даже самый успешный гостиничный проект, вне зависимости от объема инвестиций в него?
— В первую очередь, неправильная оценка местоположения отеля. Важно создать продукт, максимально соответствующий локации.
Прогноз на будущее
— Что, на ваш взгляд, ждет гостиничный бизнес в ближайшие два-три, максимум пять лет?
— Думаю, продолжат развиваться сетевые гостиничные бренды. Допускаю, что темпы роста будут не такими быстрыми, как хотелось бы международным игрокам рынка, поскольку российские инвесторы сегодня осторожнее относятся к подписанию такого рода договоров. И чем больше сетевые отели будут укреплять свои позиции и расширять представительство, тем сложнее станет с ними конкурировать. Это один из наиболее актуальных трендов. Кроме того, увеличится количество независимых отелей, ориентированных на предоставление сервиса высокого качества. Я говорю о гостиницах категорий 3, 4 и 5 «звезд», принадлежащих российским собственникам. Такие проекты с точки зрения их функциональности, архитектурных и дизайнерских решений, маркетинговой стратегии не уступят западным сетевым отелям. Кроме того, считаю: будет увеличиваться число отелей, которые выберут для себя такой вариант существования, как soft branding (мягкое брендирование — англ). Сегодня на рынке немало хороших российских отелей, способных выдержать конкуренцию со стороны западных коллег. Такие гостиницы есть и в Москве, и в Петербурге, и в Екатеринбурге, и в других городах-миллионниках. Вот почему сейчас soft branding как тренд, по-моему, весьма актуален. Так что, полагаю, в ближайшие пять лет мы увидим крупные, международного уровня отели, не аффилированные с известными брендами. Уверен в этом на 100%.
— Сейчас вы совмещаете две должности — руководителя собственной управляющей компании и генерального менеджера отеля. Зачем вам такая нагрузка?
— В принципе, для меня Parklane Resort & SPA — исключение из правила. Удачное стечение обстоятельств. Но не скрою: пошел на такой шаг, потому что проект очень интересный и даже уникальный. К тому же это дает возможность не отрываться от практической деятельности.
— Самый главный урок, который получили за 24 года работы в гостиничном бизнесе?
— Короткого пути к успеху не существует. Нужно трудиться, все делая качественно, от и до. Быстро ничего не получится. А еще надо выбирать людей, с которыми предстоит работать. Если команда правильная, тогда можно решать любые задачи. Когда команда собрана, нужно быть готовым идти с ней в бой.
— Ваше основополагающее качество, которое помогает и в жизни, и в бизнесе?
— Я упорный. Именно упорство позволяет достигать поставленные цели. А еще честный. Данная черта вызывает у людей доверие ко мне как к человеку и как к профессионалу. За столько лет работы в разных гостиницах у меня появилось и развилось интуитивное чувство, основанное на опыте, что правильно, а что нет на том или ином объекте. Это служит хорошим подспорьем при выборе стратегии для развития бизнеса.
— Блейк, что такое счастье?
— Я всегда чувствую удовлетворение, когда у меня что-то получается. Вне зависимости от того, относится ли это к гостиничному объекту или, скажем, к занятиям спортом. Радуюсь, когда мне в бизнесе удается делать то, что, по мнению других, невозможно. Сейчас у меня уже нет потребностей в карьерном росте. Куда больше волнуют вопросы, которые касаются создания успешного проекта и получения результата. Признаться, наслаждаюсь процессом работы, а достижения вдохновляют.
— Что вам еще в жизни хочется?
— Иметь больше времени на путешествия вместе с семьей.